14、諾基亞的服務化之路
2007年12月，占據全球手機產品市場份額40%的手機制造巨頭諾基亞宣布將自己定位為互聯網公司，今后的諾基亞傳遞給大家的將是完全移動互聯生活。
近年來，手機生產企業在分享行業快速發展的成果的同時，也在逐步品嘗由于競爭加劇利潤急劇下降的苦澀。2006年至2007年的數據顯示，手機平均價格已經由102歐元下降到82歐元。
包括諾基亞在內的眾多手機制造企業遭受到前所未有的利潤率持續下滑的困擾。數據顯示，在中國，銷售價格低于500元的手機市場份額已超過20%(不包括山寨機)。作為手機行業領先企業的諾基亞，雖然賣力的推出各款高端手機維護利潤，但是無奈低端產品卻更為吃香。
為了擺脫這種增產不增收的局面，諾基亞主動尋求轉型——讓手機具有服務價值。
在諾基亞看來，手機是極具服務價值的產品：它幾乎能夠實現電腦的所有上網功能——搜索、下載、瀏覽信息、移動辦公、收發郵件等等;它是一部高像素、高清晰度的數碼相機，同時也具備數碼攝像的功能。
它是一個手持娛樂終端，聽音樂、看視頻、玩游戲等等;它是一個集成強大地圖功能的手持導航儀;它可以看電視聽廣播;它是一個支付卡，坐公交、購物都可以通過手機來刷卡……
諾基亞看到了手機行業發展的趨勢：不僅給消費者提供硬件產品，更要為用戶以手機為平臺提供更多的服務，以獲取更高的利潤!
為適應新的戰略轉型，諾基亞將由原來以產品生產和產品銷售為導向的組織架構調整為產品生產和互聯網與軟件服務并行的新組織架構，第一次將服務與軟件放在非常重要的位置。
同時，諾基亞通過不斷地研發與創新，強大的軟件支持和互聯網服務，使公司在智能手機、娛樂手機、導航手機等重點發展領域遠遠領先于同行。通過開啟互聯網服務大門，為手機賦予更多的服務功能，向移動終端服務高利潤區域高歌猛進。
諾基亞利用其互聯網門戶、維信網站、在線音樂商城、在線游戲商店，通過提供增值服務獲取服務價值。
在傳統制造業企業，利潤最終通過產品出貨量、銷售價格、生產和銷售成本來實現。
然而，諾基亞在向制造業服務化的轉型過程中，走產品帶動服務用戶的模式，利用其數量巨大的產品用戶帶動軟件和互聯網服務，同時通過服務的附加值提高產品的價值含量，帶動產品走向更高的利潤區域。
據預測，到2012年，全球將有3億部諾基亞手機具有全面高速的互聯網功能，全球諾基亞將有9億用戶，其中將會有15%的用戶采用手機無線互聯網。
毫無疑問，諾基亞在未來幾年將保持手機終端的產品和渠道優勢，同時將這種優勢延伸到所提供的互聯網增值服務中，帶動其未來業務的增長。
15、惠普物流服務案例
1999年開始，TNT物流公司成為惠普的第三方物流(3PL)管理商，負責管理零部件倉庫和來自世界各地供應商貨品的進口運輸。隨著惠普開始減少直接開支，允許低成本服務商接管原來由惠普自己的員工管理的一些事務，TNT的勢力逐步增長。
現在TNT做的所有工作，過去都是惠普自己做的;與使用惠普自己的員工相比，TNT的開支要節省40%，而且，TNT更多使用臨時工和兼職人員，這樣可以根據訂單的多少自如伸縮。
惠普在羅斯韋爾的物流合同是由具有25年物流經驗的大衛?埃爾韋負責的。1994年到1999年期間，埃爾韋代表4家3PL公司來管理惠普的物流業務，除了TNT物流公司外，另外3家分別是Roadway物流公司、Caliber物流公司和聯邦快遞物流公司。
這3家公司后來由于種種原因沒能繼續獲得惠普的物流合同，其中最主要的一個原因是不能培育出與惠普公司合作的業務伙伴關系。盡管在外包合同中，減少成本、提高效率是最終目標，但另一方面，人際關系也是非常重要的。
TNT管理著惠普的11座倉庫，每年的營業額約2600萬美元。羅斯韋爾在其中占大部分。位于羅斯韋爾的工廠占地80萬平方英尺。由于倉庫和生產線是在同一處，所以這種經營又稱為“同址”運營。
目前在其它許多公司，零部件還需要在倉庫和工廠間運來運去，既耗時又費錢。而在羅斯韋爾，配送零件通常只需一輛叉車跑一趟來回。接到要求提取某一零部件的提貨單后，一名TNT員工就會在排滿了8000種庫存產品的巨大貨架上找到所要的零部件，然后更改庫存記錄，最后把零件送到組裝線上。
通常這只需要30分鐘。但在過去，由于倉庫和廠房遍布羅斯韋爾全城，運送一趟通常需要兩到三個小時。節省的不僅是時間，而且是產品的損耗和破壞。
TNT物流公司除了管理上千萬美元的庫存，還從惠普員工手中接過了運輸管理業務，這在惠普公司歷史上尚屬首次。
TNT將過去眾多的運輸商減少為寥寥幾家。其中Eagle物流公司負責重型產品的國內空運，安邦快遞公司則運送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和聯邦快遞貨運公司負責惠普國內運輸的70%，Expeditors公司承擔亞洲地區的空運，并且是惠普在亞歐地區的貨運代理，德迅公司(K&N)在歐洲空運中發揮作用。
16、海爾服務化轉型
海爾深深地感受到了家電行業制造環節利潤率低的危機，并且也作出了應對的舉措。在海爾的一次內部會議中，張瑞敏提出了海爾轉型的想法。張瑞敏表示，在研發設計、生產制造、營銷服務這樣一個完整的家電制造產業鏈中，海爾將逐漸淡出生產制造業務，將其生產環節外包，交給臺商這樣的專業代工企業去做，實現從制造型企業向營銷型企業的轉型，專注于研發、品牌、渠道和服務。
具體步驟是：首先與臺灣一些家電產品制造商洽談，成立雙方合資的產品制造工廠，然后將逐步退出這些合資公司，最終實現“制造服務業模式”的運營。
對于海爾的轉型，張瑞敏認為最大的特點是營銷模式和運營機制的創新，營銷模式即“零庫存下的即需即供”，運營機制即“每一個員工都是考核單元，稱之為自主經營體”。
作為低利潤的制造行業，家電行業的競爭已不再是由技術革命和產業規模的擴大來推動，只有找到適合的營銷模式才能在競爭中立于不敗之地
1.以品牌號召力和渠道力量保持競爭優勢;2.實現對市場的快速反應;3.發揮營銷模式的競爭力，提升顧客的產品體驗;海爾淡化其單純生產型的企業形象，轉而成為一種集生;4.加大力度投入到上下游產業鏈之中;
因此，海爾弱化制造，強化品牌，集中精力進行研發和營銷，成為其未來發展的必由之路。
1、以品牌號召力和渠道力量保持競爭優勢。
2、實現對市場的快速反應。作為營銷服務型企業，需要超強的供應鏈整合能力以及即時信息的掌控能力。
3、發揮營銷模式的競爭力，提升顧客的產品體驗。
4、加大力度投入到上下游產業鏈之中。
17、利豐集團的供應鏈管理
利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，是中國香港最大的進出口企業之一，以供應鏈管理聞名海內外，曾多次成為美國哈佛商學院案例研究的對象。
利豐集團將最先進的供應鏈管理思想運用到了管理實踐。根據客戶需求，利豐集團在全球范圍高質量地管理從設計、采購到生產、物流等全部流程，產品價廉物美并且供貨及時，成為不擁有生產設備的大型制造企業。
利豐集團自身并沒有生產制造工廠，但它通過開展先進的供應鏈管理，與全球各地的制造企業開展緊密合作，能夠保證生產加工工序的每一個環節都是高效率的，創造了很高的附加價值。
利豐集團的供應鏈管理強調了真正的客戶導向，它將客戶分為大客戶和中小客戶，大客戶由一個部門專門負責一對一的貼身服務，小客戶也由專門的人員全程服務，滿足了客戶多樣化和個性化需求。
利豐經營模式的核心，就在于強調供應鏈上各節點企業之間的緊密合作，與供應商、生產商、零售商等實現優勢互補，通過供應鏈管理贏得競爭優勢。可以說，生產性服務業支撐了利豐集團的發展壯大。
18、昆山軸承老企業實現轉型升級
近年來，昆山充分把握制造業“服務化”的趨勢，積極鼓勵制造業企業將產業鏈上游的研發、原材料采購、設計，以及下游的品牌經營、銷售、物流等服務環節獨立出來，拉長做粗產業鏈，把生產性服務環節的利潤留住。
當前，從制造業企業中剝離發展一批服務業企業，在工業企業基礎上延伸一批服務功能，二、三產互動發展不僅推動了老企業轉型升級，還給昆山帶來了服務業發展的有利契機。
以恩斯克為例：
世界500強企業恩斯克公司成立于1916年，是日本國內第一家設計生產軸承的廠商。1995年，恩斯克公司在昆山開發區設廠，主要生產電機用的球軸承。由于生產的需要，2003年12月恩斯克公司又在昆山工廠內設立了技術部門，主要開展球軸承的評價實驗等技術援助工作。
隨著中國市場的不斷發展，恩斯克公司希望在今后能更好地做好產品基礎研究和技術支持工作，以滿足中國特有的市場需求。所以，恩斯克公司將中國技術部獨立出來，專門設立了獨立法人的研發公司，并成為首家入駐花橋商務城總部園區的標桿企業。
像恩斯克公司一樣，上世紀九十年代落戶昆山的“老字輩”企業捷安特、建滔集團等，也紛紛將中國區總部等總部機構“筑巢”商務城。將制造業企業的服務業環節剝離，設立銷售公司、區域總部的做法，成為昆山老企業轉型升級的又一重要路徑。
總結：
在信息技術的支撐下，傳統的產品開發、生產、交付的流程注入服務業發展模式中，現代服務業的正朝著后臺運營聯合化、技術平臺網絡化、運作規程標準化、前臺操作自助化的方向發展，整體上呈現“服務業產品化”趨勢。
一是后臺運營聯合化
隨著服務市場規模擴大、需求層次多元化、服務內容的復雜化，在單一企業提供面向客戶的整體解決方案的同時，其不斷整合服務產業鏈上的上下游資源，推進后臺運營的聯合化，形成服務產業鏈新的分工與協作。全球最大的企業管理軟件供應商SAP，通過整合專業咨詢公司、IT服務企業資源，為客戶提供了一個系統的一體化ERP解決方案。
二是技術平臺網絡化
互聯網的商業化應用極大地改變了社會的生產和生活方式，未來的商業模式將更加充分地利用網絡平臺。軟件產業正由銷售軟件產品向提供基于網絡平臺的SaaS模式轉變，電子商務本質上是基于網絡平臺提供的一種交易服務，遠程教育正成為現代教育發展的基本形態，公共服務的網絡化日益廣泛和普及。
三是運作規程標準化
由于無形性、異質性等特點，服務業通常被認為是非標準化的行業，但是在信息技術和先進管理思想的支持下，現代服務業采用類似于工業的流水線作業方式，在內部管理、對外服務諸方面通過一系列的標準化和程序化設計提供質量穩定可靠的服務并降低生產成本。
四是前臺操作自助化
市場規模的不斷擴大，以及人工成本的不斷提高，使得對每個顧客都提供一對一服務成為企業的難題。借助于信息技術，在提供標準化的前臺環境基礎之上，現代服務業企業逐漸在前臺操作實行自助化，由用戶自助完成全部或部分的服務活動，盡可能地滿足了顧客的需求。ATM的廣泛使用即是其典型案例 。
