在2015新年剛過不久的AWE大會上，海爾高調發布了新建成投產的智能互聯工廠。在海爾的描述中，我們看到的不是他們工廠廠房、設施、設備的先進性，也不是他們的產能有多大。更多可以看到的是，作為一家老牌大型制造企業，他們在制造模式和商業模式的變革!
首先，用戶在網絡上與海爾進行交互，產生更豐富的個性化需求，之后通過海爾靈活高效、有個性化定制能力的供應鏈和工廠，去滿足用戶需求。在整個過程中，海爾的智能互聯工廠通過與用戶、供應商、企業之間的資源連接，實現了內外互聯、信息互聯、虛實互聯。
與傳統制造和商業模式相比，海爾的智能互聯工廠至少發生了三個重要轉變：產品評價，從內部評價轉變為用戶評價;采購，從零部件采購，轉變為模塊供貨方參與設計的模塊采購;產業鏈關系，從各方博弈轉變為利益共同體的共創共享。
顯然，當社會各界還在熱議工業4.0，很多人并不太了解工業4.0到底意味著什么的時候，海爾邁向智能互聯工廠的這一步，意味著中國制造業的變革已經來臨。
工業4.0這個概念進入中國是2013年4月，而海爾發布其網絡化戰略則是2012年底。與此同時，其智能制造戰略也在馬不停蹄的推進中。此番海爾在AWE大會上高調發布智能互聯工廠之后，人們才恍然大悟，在智能化制造中，網絡化與智能化密不可分。
這不能不讓我們對即將到來的制造業變革充滿期待：中國制造業能否在工業4.0時代異軍突起，實現彎道超車?
一、B2C到C2B，顛覆商業和制造業
在德國工業4.0聯合工作組發表的《工業4.0實施建議報告》中，有一句不太為人注意的話：工業4.0是全世界網絡化和智能化的一部分。
現在大多數人更愿意在技術層面上去談論工業4.0。但是，當我們把目光落到“網絡化和智能化”的時候，我們應該想到，工業4.0給我們帶來的，絕對不僅僅是技術本身的進步，而是一場深刻的社會變革，一場商業與制造業的顛覆變革。
在我們談論這個“基于網絡物理系統的第四次工業革命”的名稱之前，我們更應該來看一下現在，甚至是過去已經悄然發生的商業變革：這就是互聯網企業做得轟轟烈烈的社群、O2O、粉絲經濟。
在大多數傳統制造企業還仍然只顧著做自己的B2C業務，還只是把互聯網當成一個廣告發布和產品銷售渠道的時候，互聯網企業的商業變革，海爾的智能工廠都應該讓他們警覺：制造業在互聯網上能夠發生的事情，絕不僅僅是廣告和渠道，而是建立起了企業與用戶交互的平臺。企業通過與用戶的交互來完善產品的設計，甚至是找到創新的點子;通過與用戶的交互產生大量的粉絲，從而實現B2C模式向C2B模式的轉變。
這種轉變，正是基于工業4.0所帶來的商業與制造業顛覆變革來實現。
二、抓長尾的定制化時代
用戶互動的C2B模式，意味著定制化時代來臨。這為制造業帶來：新機遇——抓住長尾經濟;新挑戰——如何低成本、高效率實施。
從克里斯·安德森《長尾理論》一書中我們能夠了解到，在互聯網時代，商業和文化的未來，不在于傳統需求曲線上那個代表“暢銷商品”的頭部，而是那條代表“冷門商品”的經常被人遺忘的長尾。
在“短頭”經濟中，20%的熱門產品，帶來80%的收入，并且帶來100%的利潤。而在“長尾”經濟中，這20%的熱門產品，將集中為10%的更熱門產品，其進一步分化為2%的大熱門產品和8%的次熱門產品。2%的大熱門產品，帶來50%的收入和33%的利潤;8%的次熱門產品，帶來25%的收入和33%的利潤。剩下的90%長尾產品，將帶來25%的收入和33%的利潤。從利潤上看，出現了三分天下的3個33%!
誰還敢忽略小批量、多品種和個性化定制?
制造業的市場現狀，也告訴我們，只有抓住定制化的長尾產品，才能超越行業平均。
以中國家電產業為例。在家用空調方面，中國的產量已經占到了全球的76%，冰箱冰柜、彩電也超過了50%的占比。
然而2014年整個產業增長規模卻處于放緩的局面。另一份來自產業在線的數據顯示，國內的空調、洗衣機和冰箱的銷售額增速均低于5%。
這意味著，在沒有顯著增長的市場里，想要占有更多的份額，只有關注“長尾”這一條路可以走。
抓長尾，定制化，必須建立用戶交互的平臺。讓用戶參與產品的設計，甚至是全流程的參與，讓用戶在整個全流程的參與中獲得美好的體驗，最后實現C2B的訂單。
C2B的美好之處在于，企業既抓住了市場上的長尾機會，同時，在與用戶的交互過程中，讓他們成為企業的用戶。這樣企業就不必再通過廣告來招攬客戶了，省卻了傳統制造商業化必須的渠道與廣告費用。
比如，海爾2014年收入2007億元，同比增長11%;利潤150億元，同比增長39%，利潤增幅是收入增幅的3倍。其中，線上交易額實現548億元，同比增長2391%。這就是效果了。
聽起來如此美好的長尾，如何才能抓得住?
三、打造工業4.0的網，抓捕定制化的魚
那么，從哪里入手呢?讓我們從工業4.0的供應鏈模式和制造模式構建，看看企業是如何實現高效C2B的。
首先，是要構建一條全新的、能夠實現個性化定制的、靈活的生產線。這樣的生產線意味著：高效，成本最優，資源利用率最優。因此，從訂單生成，到生產訂單的自動下達，再到生產，這一鏈條的信息化打通勢在必行，否則根本無法管理。
定制化的另一個好處是，部分原材料可以基于已經獲得的訂單，去向供應商下單采購，而不必儲備大量庫存。這樣，企業與供應商之間的信息化打通，又是勢在必行的。
以上兩個信息化鏈條(用戶與企業，供應商與企業)的打通，即為工業4.0中的“價值網絡的水平集成”。未來軟件端的云化和互聯網化，將會促進實現工業4.0的水平集成。
要實現更好的個性化定制，構建新的產品研發流程也非常重要。傳統的產品研發過程，是市場部門做調研形成產品規劃，交給研發部門關起門來進行新產品的開發。
而在定制化的C2B模式下，一切都變了。首先是用戶參與到產品研發的過程中。其次，原材料供應商也會參與進來。甚至，生產設備供應商也會參與進來。只有這樣，才能找到一個各方都更加滿意的最佳方案。
雖然很多企業已經有了PLM (product lifecycle management) 和IPD (Integrated Product Development) 的研發體系，然而這些都還是一套封閉的開發體系。未來，一個既可以使得眾多的相關者參與研發，而又能保障數據安全的云研發平臺一定會出現，相應的CAx(將多元化計算機輔助技術的綜合叫法)工具也會云化，而可以讓所有參與者共享，云化的模擬仿真技術會讓企業即使不做樣機也可以有信心直接批量生產，同時，PDM (Product Data Management) 的數據可以直接導入生產。
這樣的研發流程，讓企業在符合產品標準和質量的前提下，迅速把個性化的產品設計導入到生產，同時讓用戶獲得商品購買全過程中的最佳體驗。這就是工業4.0中的“端到端的數字化集成”。
從個性化的訂單生成，到快速靈活的個性化設計，到快速靈活的導入生產，還需要從ERP (Enterprise Resource Planning)層面到生產線層面的打通。這樣的打通，需要生產線必須與上層的軟件系統緊密結合在一起，具有非常深入的數據采集和交互的能力。這樣的打通會使企業有充分的數據可以對生產狀態、工藝狀態、設備狀態等等，進行可視化及分析，由此帶來基于分析結果的動態調整。這就是工業4.0中的“企業內部的垂直集成”。
所以，要實現定制化時代的C2B商業模式，需要通過互聯網、大數據、智能化、云計算、機器人技術、3D打印技術，還有物聯網技術，去實現訂單流程、研發流程、供應流程、制造流程的高效協同。圍繞用戶的價值，滿足用戶需求并使其獲得最佳的體驗，這正是工業4.0最妙之處。
這，也正是未來制造業升級的方向。
四、我們還缺什么?
通過海爾智能制造的實踐，以及對工業4.0的解讀，我們可以越來越清楚工業4.0的真正內涵，以及它能給企業帶來怎樣的價值和競爭力。但更重要的是，我們要勇敢地走向工業4.0這條制造業升級之路，更應該知道，在這條路上，我們還缺什么?
缺，趨勢洞察力
變革時代，需要企業家培養對時代及趨勢的洞察力。具備了這種洞察力，企業家才能夠去思考和構建適應變革需求的全新商業模式，才能夠應用這種全新的商業模式去引領企業的變革轉型。這是一種非凡的能力，需要企業家首先成為一個自我革命者。如此，才能引領企業在激烈的競爭中脫穎而出、持續發展。
缺，跨越式人才
變革時代，需要跨越式人才。他應該能夠了解企業的商業目的，還能夠找到實現這些商業目的的技術，并將兩者通過系統性的、多方位的思考與構建，最終將兩者結合起來，最終實現商業目的。他，就像一個總設計師，既懂得未來的愿景是什么，同時又懂得有哪些最新的理念、科技和手段可以幫助他實現。所以，未來的企業CIO這個職位會越來越顯重要，而CIO中的I將遠不是information那么簡單，而更多的是Intelligent，它包含了互聯網、大數據、移動、智能化、云計算、機器人、物聯網，甚至還包括了3D打印。不僅僅是上述技術的簡單堆砌，重要的是需要系統的構建。
缺，資源
把理念轉換成策略，策略轉換成規劃，規劃轉換成方案，方案最終得以實施，其中包含著大量的方法、工具和經驗。如此多知識跨越度的大型項目，既需要系統掌握的宏觀資源，也需要有在每一個深入的領域做通做透的深度資源。然而，中國的制造業企業團隊大多數處于尚可支撐自身部門或自身企業運轉的資源處境，這樣的資源能力對于支撐工業4.0這種顛覆性變革來說遠遠不夠。
缺，方法指引
工業4.0的核心，是需要永遠圍繞用戶的價值，去構建自身的商業模式，以及支撐它的供應鏈模式和制造模式。工業4.0體系通過上述的三個集成，來實現靈活高效個性化定制能力的同時，也實現了更優化的決策。然而，這一切都不是會自動實現的，還需要有一系列的從宏觀到微觀的方法指引，以及各種工具的運用，需要構建出一個從愿景到實現的路徑和通道。在這個顛覆轉型之中一頭扎進去專研某一項技術，只會使得自己一葉障目;而始終談論理念和愿景，又無法真正去實現和落地。
在這些所需要的方法中，有已經成熟的可以借鑒的部分，也有需要去開創的部分。如，從C2B的模式來看，它更像是精益生產理論中的拉動式生產，但這個拉動的源頭，在于與用戶互動產生的用戶需求，它所拉動的已經不是我們傳統意義上，在車間里圍繞物料配送和生產所實現的拉動，而是一個貫穿整個端到端全流程的拉動。
在這樣一個大循環的拉動中，我們創造出了很多圍繞用戶的“增值”。但是，在供應鏈和制造層面，企業仍然可以繼續采用精益生產的理念，使得生產流程更加優化和強化。所以，在規劃和構建所有的流程，包括生產線流程、信息化流程、物流系統和生產線系統的時候，一系列圍繞消除浪費和提高效率的精益理念也將在C2B模式中永遠適用。
五、可期待的中國制造2025
這一次網絡化大潮驅動下的制造業升級轉型，對中國制造的彎道超車具有非常深遠和戰略性的意義。德國工業4.0的戰略目的是為了實現兩個領先：市場的領先和領先的供應商。中國制造2025也應該具有相同的戰略眼光：一方面借助自身在互聯網方面的優勢和制造業體量上的優勢，借鑒德國的先進理念做到快速提升自身的制造業，實現市場領先;另一方面，我們還需要借助中國制造業原有的優勢迅速提升自身的能力，成為工業4.0時代領先的供應商。
此外，我們還應該提升對未來先進的智能化工廠的規劃和設計能力;與此相關的人才培養和輸出的能力;在PLM、ERP、虛擬設計仿真、數據庫、工業大數據等軟件方面，在控制系統、視覺、高端傳感器、專用工藝設備等等硬件設備方面，我們還有非常大的差距。然而，這個差距同時也是機遇。抓住這次機遇，中國制造業就可以迎頭趕上、彎道超車，在第四次工業革命大潮中，實現市場領先和領先的供應商的雙重戰略。
