王牌一：豐田模式再造低成本
“以前我們是不是未能認真地向顧客宣傳過日本制造的優勢呢?過低地估計精湛的微加工技術的價值的不正是我們自己嗎?”，帶領“日本制造”逆勢而上的精工鐘表副社長神戶庸介自問自答地反省道。
日本精工鐘表憑借戰略商品“GrandSeiko”和“Dolce&Exceline”等5種完全由日本制造的品牌，創下了銷售額增加10%的記錄。在1000多億日元的營業額當中，實現了近7%的營業利潤，給日趨衰落的“日本制造”注入了一針強心劑。
同樣，西鐵城鐘表常務水井庸夫認為必須實施“日本制造戰略”。“如果無所作為的話，有關成品的生產流程就會全部遷到中國了。”該公司因為10年前日元暴漲時，整個公司下大力氣把成本削減了一半，降低成本達100億日元以上，從而成功立足本土。
而惟一本土生產小型冰箱的松下冷機的社長，東國廣顧問采取的做法是，從名為“打掃和擦拭二合一作戰”的車間掃除開始，把出現多余庫存、拖延供貨周期的問題根源調查清楚。這又回到了豐田模式的再運用，其取得的成果包括：供貨周期縮短了70%、人員削減了40%、生產線縮短了65%。把26個小型零件事先組裝成一體，減少了最終組裝工程負擔的局部裝配方式。
該業務部的高見和德董事坦言：“小型冰箱以前出現過嚴重虧損，但現在有5個百分點左右的利潤率。”現在這款小型冰箱已經掛著“日本制造”的牌子擺進了零售店。
王牌二：源自終端的創新精神
“與通過談判獲得訂單相比，我們更重視通過了解顧客的需求尋找開發靈感”，竹內制作所社長這樣說道。竹內能耐心聽取銷售商和用戶的意見及要求，并落實到產品改進與新產品開發之中。如果竹內認為客戶的意見需要當場答復，就會帶著技術人員一同奔赴現場。
竹內制作所開發出的世界上首款“袖珍挖土機”，在北美市場份額為第二、在歐洲為第五、在西班牙及澳大利亞第一。
竹內社長指出：“我們的產品結實可靠，再怎么粗暴使用也不會損壞”。在歐洲使用袖珍挖土機時，除挖土的鏟斗以外，還常常將斗臂的前端部分換到別的工具上以用于其他操作。因此每年運轉的時間平均約為2000小時，是日本普通袖珍挖土機的兩倍。因此在歐美有“建筑機械的奔馳”之稱。
另外，該公司在全球率先推出的“履帶式裝載機”，其最初的靈感來自于美國市場上客戶的反饋信息。當時，在美國挖掘、搬運土砂時使用的是“SkidStirLoader”輪式建筑機械。然而，美國的土質多為粘土，在施工現場，車輪被粘住或者因降雨土地泥濘而停工幾天的問題時有發生。因此，竹內就在美國市場投放了將輪胎改換為履帶的履帶式裝載機。為了發現可改進之處，竹內還從客戶那里取回已使用多年的該公司的產品。有時甚至還要把整個設備全部拆開，以調查到底是哪一部分的強度出現了惡化。
從保持品牌信譽的角度來看，竹內社長始終堅持“日本制造”，原因就在于“日本制造在質量方面已經獲得了高度評價，如果將生產轉移到國外的話，勢必有損于好不容易才建立起來的品牌知名度”。
王牌三：專利鑄就的銅墻鐵壁
“如果把所有的技術領域都算上，日本企業每年申請的專利就要以萬為單位計算。亞洲各國要想絲毫不侵犯日本企業現在所擁有的專利后來居上，是相當困難的。而且就憑日本廠商在激光打印機、復印機等數碼打印相關產品所積累的、理論上難以解釋的實際數據，競爭對手也難以超越。就算把佳能、施樂、理光中最理想的部分挑出來生產新產品，也絕不會造出好的產品”，佳能電子寫真技術開發中心所長中村俊治對日本企業的優勢非常有信心。
佳能研發中心中約有數千名工程師正在開發“世界首創的數碼印刷技術”，每名員工平均擁有的專利數量為全球第一，正是這個全球第一構成了佳能的基石。
日本制造業的五張“王牌”
更何況佳能還擁有施樂所不具備的“日本制造”這一最后防線--一線知識產權實力。中村所長認為：“佳能的風格就是：發明專利的開發人員都在生產一線參與量產工作。比如，從圖紙來看完美無缺，但一旦投入批量生產，印制的圖案中混有星星點點的黑點。
在這種時候，只有繪制圖紙的工程師在一線親臨指揮才能解決問題。包括我們自己在內，前輩們都是這樣走過來的。所以，要想解決生產中某些模棱兩可的問題，無論如何都離不開艱苦的實驗和長期的經驗積累”。
王牌四：一線改進的本土絕技
“日本技術力量的優勢在于：不論是日本國內還是國外設計的，都能將設計出的東西以完美的形式做成產品。為了充分利用這一優勢，必須要把最后的產品開發與工廠放在日本”，夏蒙集團代表堀川馨指出，因為他能將產品銷往100多個國家，靠的就是堪稱日本制造業祖傳絕技、生產一線積累的豐富改進能力。
它與傳統分工反其道而行的業務模式是：從國外引進產品設計以使產品被世界各地接受，利用日本的技術力量開發高質量產品，并在能充分發揮日本技術力量的日本國內工廠進行生產。
“制造業要想在日本生存就必須采用只有日本才有的制造方式”，堀川馨說。乍一看覺得并不復雜的眼鏡架，其實從零件生產、組裝，到表面處理、成品加工等工序多達150～250道。夏蒙的生產部門Horikawa不斷優化每道工序、去掉多余工序及操作，同時生產線本身也做了改進，由原來積攢到一定量的零件后再生產的方式，改為小量流水作業，避免了生產線上產品的積壓。這樣便實現了將原來需要4～5個月的供貨周期(從下訂單到交貨的時間)縮短為1.3個月的目標。
為了阻擊中國廉價產品攻勢所帶來的危機，夏蒙集團還著手進行生產技術的改革，并為此成立了專職小組，開始對整個工序進行調查，比如目前大多數工序基本上都采用了站立作業。正是這種日復一日的持續不斷的改進，才是使日本制造業重新成為“世界工廠”的前提條件。
王牌五：集體合作的快速響應
采取多品種小批量的生產方式，每周只生產與店面銷量相應的數量--這種只能在日本國內才具有的“應變能力”，成為日本服裝界一枝獨秀的World保持持續贏利的秘密。
可以說在服裝界，產品為中國制造已經理所當然，日本的纖維制品進口比例超過70%，“日本制造”已經到了生死存亡的緊要關頭。
但World的成功得益于78家公司的快速連動響應能力。加入供應鏈戰略合作的這些公司都在千方百計縮短交貨期限及降低成本。比如，每周二晚上，一份傳真都會發到合作商貴服裝廠的辦公室，上面注明了下一周需要什么產品及需要多少，這就是World通過POS(銷售信息管理)系統得出的必須補充的服裝數量。以這一信息為基礎，周三訂購布料、鈕扣等必需材料。材料備齊后，運用CAD/CAM(使用計算機設計及生產)數據裁剪布料，準備進行加工。然后從周六到下周一，一氣加工完成，周二便可以供貨。
每周訂貨雖然可以嘗試小批量追加生產、縮小供需間的失衡，但工廠要做到這一點卻并不容易。因為所訂產品的批量一般較小，而且一旦延期交貨、店面馬上就會缺貨。而能夠完成多品種小批量生產并降低風險的就是一件一件生產的“單件流水線”。World的西內部長說到：“并不是非要固執地在日本國內生產，但綜合考慮交付期限及成本后發現，日本國內工廠的實力是必不可少的”。因為如果在中國生產，由于物流及出關手續的因素，很難縮短交貨期限。
