許多人不相信這支管理團隊能推動其業務進行大規模轉型，但事實上，通用電氣(GE)正在發生這樣的轉型。互聯網+的時代已經到來，要想謀求更大的發展，就要改變發展方向，通過“互聯網+”推動產業升級。在“大工業物聯網”的領域尋找機遇，發揮“互聯網+”的力量。
在紐約州東北部奧西寧，有一處近24萬平方米的綠化園區。它屬于通用電氣(General Electric)，是該公司的管理人員培訓中心，用于舉辦各種管理和領導力培訓班。培訓時，公司的首席執行官會親自上陣，比如上世紀八九十年代的通用掌門人杰克·韋爾奇(Jack Welch)。當年他會乘著直升機來到現場，然后設法進到那處被通用人稱為“大坑”的沒有窗戶的禮堂里。受訓的經理們都已經在那里。他們習慣于叫他“中子彈杰克”，這是因為他解雇的員工太多了，只有辦公大樓還留在那里沒被動過，就如同以殺傷人員為主、較少破壞建筑物的中子彈。培訓期間，“中子彈杰克”和他手下的管理人員會采用一種形式很激進的企業集體療法，大聲說出他們在公司做事及與同事們相處時遇到的各種挫折。之后他們會在那家外號“白宮”的酒吧里喝上兩杯。想當年，此番場景曾讓各家商業雜志興奮不已，本刊前身《商業周刊》曾在1998年的報道里寫道，“當韋爾奇那‘激光藍’一般的眼光掃過整個禮堂時，學員們坐在那里，鴉雀無聲……”
如今，通用電氣的管理人員——用他們的最新叫法應該是團隊成員們——培訓的內容已經變成了瑜伽、冥想，或是源自日本、在靜態水面上作畫的墨流藝術。昔日的“白宮”已變成一個非常低調的地方。
然而，這些變化還只是冰山一角，通用電氣眼下正在韋爾奇的繼任者杰夫·伊梅爾特(Jeff Immelt)的帶領下進行更加重大的變革。其中最惹人關注的動向之一，是將公司總部遷往被譽為“美國文明發源地”的波士頓，此前通用電氣從1974年以來一直安居康涅狄格州郊區的費爾菲爾德。通用電氣已經賣掉了生產冰箱和微波爐的家電業務分部，現在專注于發電機組、飛機發動機、火車機車和煉油設備等業務。同時該公司還在能將這些設備與互聯網連接起來的軟件業務上投入巨額資金。對于那些通常被視為非電腦類別的硬件，現在有一個“物聯網”的概念，指的就是這種把這些硬件與互聯網連接起來的潮流。通用電氣認為，要謀求更大發展，未來它必須在涉及機器和大設備的、被它稱為所謂“大工業物聯網”的領域尋找機遇。
過去5年來，通用電氣聘用了數百名軟件開發員來構建操作系統，對數十項應用軟件進行更新，它認為，這些措施能提升飛機的飛行效率、延長發電機組的壽命，并讓火車跑得更快。通用電氣未來的計劃是，將這些軟件出售給“大工業物聯網”所涉及的其他制造真正工業大設備的企業;到2020年，公司要躋身“十大軟件公司”行列，這意味著它要與微軟(Microsoft)、國際商業機器公司(IBM)、甲骨文公司(Oracle)等平起平坐。對于通用電氣如此雄心，有人不以為然。波士頓云技術咨詢公司Cloud Technology Partners高級副總裁戴維·林西克姆(David Linthicum)的反應是：“前十強?沒門兒。”
在業務方向轉型的同時，通用電氣還在改變其在企業管理上夸夸其談的形象，以往它在這方面的“成就”同樣蔚為壯觀。該公司正式成立于1892年，當時，電燈發明人托馬斯·愛迪生(Thomas Edison)將他自己的工廠與另一位制造電燈的競爭對手合并，組建成新公司。到了上世紀50年代，公司首席執行官拉爾夫·科迪納(Ralph Cordiner)積極推行權力下放，公司120名業務負責人紛紛變身為一個個“迷你”CEO。到了1970年代，雷金納德·瓊斯(Reginald Jones)積極主張“業務戰略規劃”，將通用電氣旗下多家企業視為公司投資組合的組成部分。而在制造和傳播口號方面，沒有人比“中子彈杰克”更狂熱。他是數字驅動型質量控制方法——“六西格瑪”理論的熱情傳道者。雖然這一理論并非由他首創，但他緊緊抓住這一理論，促使它成為董事會會議室里的狂熱議題。那個時候，他希望通用電氣成為一家推行“管理無邊界”文化的“學習型企業”。他還稱通用電氣是“世界上最偉大的人才工廠”，它把可以管理各領域業務的經理們團結在一起，從塑料制品到廣播電視網，可謂包羅萬象。(從通用電氣退休后，從10年前開始，韋爾奇曾有數年時間在本刊開設專欄，發表有關企業管理建議類的文章。)
2001年接棒之后，伊梅爾特試圖推行他自己的管理方法。他帶著文化人類學家到通用電氣，研究員工們的行為特點。他嘗試讓管理人員提交各種天馬行空的創意，以期激勵通用電氣、實現增長。公司還舉行“創意腦力激蕩”來培養員工的創造力。
可惜，所有這一切似乎并未奏效。在本世紀初的衰退時期，通用電氣股價遭受重創。與此同時，其旗下的通用電氣金融(GE Capital)卻變成全球商業地產類借貸和航空租賃業務領域最大的供應商。2008年金融危機期間，伊梅爾特不得不向美國聯邦存款保險公司(FDIC) 尋求保護，后者為通用電氣金融大約600億美元債務提供了擔保。同一年，在通用電氣未實現季度盈利預期之后，韋爾奇某次在CNBC電視頻道參加節目時稱，伊梅爾特“在信譽方面有問題”，并威脅說如果伊梅爾特再這樣下去，他要找把槍崩了他。英國《金融時報》曾報道說，伊梅爾特曾在華盛頓對一幫人大發牢騷，說自己在動蕩時期執掌通用電氣真是時運不濟。“如果是在1990年代，誰都能管理通用電氣，”他抱怨說，“甚至連條狗都能管理通用電氣。一條德國牧羊犬就能管好。”
那時，通用電氣的股價已經從2000年他接任前的60美元跌至6美元以下。標準普爾公司(Standard & Poor’s)取消了該公司的AAA信用評級，同時，伊梅爾特下調了通用電氣的股息，這是該公司自1938年以來的第一次。2012年，本刊曾在文章中將伊梅爾特執掌通用電氣的前10年稱為“通用‘失落的10年’”，并計算得出投資者在這段時間總的投資回報率為零。
對于這家陷入掙扎的工業“巨無霸”，難免會有激進型投資人產生興趣。去年10月，納爾遜·佩爾茨(Nelson Peltz)旗下的Trian Partners透露說，它已買進價值25億美元的通用電氣股票，成為其第九大股東。該公司在一份81頁的分析報告中指出，通用電氣之前一直處于注意力渙散、企業官僚氣息濃重的泥潭中。不過，佩爾茨并未像之前對待杜邦(DuPont)和百事公司(PepsiCo)那樣呼吁分拆通用電氣，相反，他對伊梅爾特提出的戰略表示支持。
如果是在一年前，人們很難相信會有這樣的事，但到去年秋天的時候，伊梅爾特采取的行動已開始顯露成效。之前他宣布，將公司總計2000億美元的金融類問題資產剝離出去，這些資產一直在讓公司股價承壓。該公司表示，2015年其軟件銷售收入達到50億美元，這一跡象表明，公司必須認真對待其大工業物聯網戰略。同時，綜合各方反映，伊梅爾特為改進通用電氣固有的刻板文化而發起的集中行動也發揮了作用。過去一年來，通用電氣股價的表現優于標普500指數。“許多人不相信這支管理團隊能推動其業務進行大規模轉型，”盛博(Sanford C. Bernstein & Co.)分析師斯蒂文·威諾克(Steven Winoker)說，“但事實上，通用電氣正在發生這樣的轉型。”
今年2月底的一個上午，伊梅爾特走進通用電氣位于紐約洛克菲勒中心第53層辦公區的會議室。今年60歲的伊梅爾特身高1.93米，雖然一頭卷發已經變白，但仍散發出年輕人般的自信和自謙。他曾是達特茅斯學院橄欖球隊隊員，曾擔任學校兄弟聯誼會主席。有一次他透露說，他曾因品德和友愛精神獲得厄爾·漢密爾頓 (Earl Hamilton)基金會頒發的大學運動隊獎，還補充說這項獎原本可能會被校園喝啤酒大賽冠軍奪走。
伊梅爾特平日經常穿牛仔褲上班，不過那天上午晚些時候他還要參加一個董事會會議，所以他穿了一套淺灰色西裝，里面是粉色襯衫和綠領帶。幾句輕松的閑聊之后，他開始切入正題，談到通用電氣從本輪金融危機最嚴重時期開始進行的轉型。聽起來他從不對以前做過的決策做事后評論。他說，“我從來不會坐在那里瞎琢磨說， ‘噢，天哪，我們怎么會有這么多商業類地產?’”
相反，他會開始考慮具體的相關數據。通用電氣的許多企業客戶過去都會在機器上安裝傳感器，以便收集機器相關信息。這往往意味著相當可觀的信息：比如，一臺飛機發動機會傳出大約1000千兆字節的信息量，內容涉及方方面面，從燃油用量到熱階，再到飛機穿越美洲期間飛過發動機的灰塵的顆粒大小等等。通用電氣客戶拿到所有這些數據后會做些什么呢?伊梅爾特曾考慮過找一家科技公司，聯手開發用于分析大量此類數據的軟件，但是，如果這家科技公司能設計出來，它還需要通用電氣做什么呢?他認為，通用電氣最好還是自己來開發這樣的軟件。至少，通用電氣可以用它來提高自己的生產力;而如果搞得好，可以將它作為與企業客戶的服務合同里的一個附加項目。“我說，‘所以，我們需要著手加強分析能力、大數據能力;我們要到加州去做，’”伊梅爾特說，“這跟我最初的想法并無不同。”
伊梅爾特自己在軟件方面知識有限。在達特茅斯學院就讀期間，除了為他贏得品德獎的那些表現之外，到1978年畢業時，他拿到了經濟學和應用數學兩個學位。在哈佛大學完成MBA課程之后，他拒絕了摩根士丹利(Morgan Stanley)的職位，進入通用電氣。上世紀90年代，他負責通用電氣醫療部門的業務，該部門在威斯康星州設立了自己的軟件中心。他說，有了這樣的經歷，他對軟件領域可能涉及的問題并不陌生。
如果通用電氣要在硅谷設立機構的話，伊梅爾特希望能找一位當地背景的人來管理。他找到了威廉·魯(William Ruh)，當時他是思科系統公司(Cisco Systems)的一名高級副總裁。魯接到獵頭打來的電話時非常吃驚。這位獵頭不肯對魯直說是哪家公司在招人，而是讓他自己猜會是誰。“我試著猜了一家，她說不對，”他回憶說，“我又猜了一家，她還說不對，然后讓我再猜。我對她說，‘我想不出來了，告訴我吧，是誰?’她說，‘是通用電氣啊。’我說，‘不可能。他們對軟件可是一竅不通。’”
魯覺得，很難相信通用電氣會愿意拿出那么多錢用于打造出色的軟件業務。硅谷到處都是小規模的初創企業，而編寫工業級的軟件動輒需要數十億美元的資金。同時，他也沒法想象，在企業文化方面，有超過30萬名員工的通用電氣能做出在硅谷競爭所需要的改變。
盡管抱有種種疑慮，2011年1月，他還是來到費爾菲爾德見伊梅爾特。魯回憶說，伊梅爾特對于未來有充分的預見，而且伊梅爾特還坦率地承認，他并不完全了解自己正在做的事情，這給魯留下很深的印象。魯回憶道，“當時杰夫說，‘可以說，我們已經踏上50級臺階的第一級，我真的需要你來幫我想清楚接下來應該做什么，因為我只能看到前面一兩步遠。’”他接受了這份工作，幾周之后，他的新老板就承諾，將投資10億美元在加州圣拉蒙成立軟件部門。不過，通用電氣的雄心壯志在硅谷卻遭到質疑。2012年，在舊金山舉行的一項由通用電氣贊助的活動中，當伊梅爾特與馬克·安德烈森(Marc Andreessen)一起推介這家軟件企業時，身為著名風險投資家和伊梅爾特私人朋友的安德烈森警告說，像通用電氣這樣一家生產“硬件”工業品的公司，要想組織起一批能完成通用電氣希望的那類任務的數據領域的科學家并不容易。“在這方面要想做到非常出色是很難的，”安德烈森說，“它實在太復雜了。” [《彭博商業周刊》母公司彭博有限合伙企業(Bloomberg LP)是安德烈森旗下投資公司Andreessen Horowitz的投資方之一。]
通用電氣圣拉蒙辦公室的人事主管珍妮弗·瓦爾多(Jennifer Waldo)稱，招聘人員有一段時間甚至很難找到人來面試。在他們接觸的軟件開發人員中，10個有9個不知道通用電氣也有軟件業務，甚至不知道該公司在加州還有業務。應聘者也未必有興趣對此做進一步的了解：他們基本上都已經有工作了，看不到為東海岸的一家微波爐制造商工作能有什么事業上升空間。2013 年，當伊梅爾特訪問圣拉蒙的時候，瓦爾多請求他的幫助。她說：“我跟他談起了所有這些問題。我需要不一樣的薪酬機制。我需要內包我的招聘團隊。我們是在這樣一個市場與別人展開競爭，我們競爭的這個市場甚至沒有人知道我們也是市場競爭者。”通用電氣的一位前招聘人員稱，該公司為求職者提供的是股票期權，而不是像硅谷普遍的做法那樣提供真正的股票。公司沒有午睡休息室和托兒服務，你的狗也不能在辦公室里跑來跑去。
瓦爾多發現，如果他們告訴求職者他們將有機會研發機車或電力設備，而不是某些無足輕重的社交網絡應用，招聘工作就可能取得些進展。她回憶說：“初期曾經有這么一個求職者。她走進來說道，‘我正在那兒琢磨怎么把Pinterest的按鈕加在一個東西上，突然接到了通用電氣打來的電話，而他們說起的是如何讓飛機發動機更有效飛行這個問題。’”(通用電氣的一位發言人表示，該公司現在也將股票納入了軟件開發人員的薪酬當中。)
通用電氣還把目光瞄準了那些開辦初創公司的老手，這些人年復一年地把時間投入到低薪工作中，期待能成為下一個馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)。William Blair的分析師尼克·海曼(Nick Heymann)稱：“他們找到這些正在開辦自己的第二家或第三家公司、8年來一直靠吃方便面度日的家伙。他們說，‘聽著，你們想不想過正常的生活，住在離灣區1小時車程的地方，年收入25萬美元，讓你的孩子接受良好的教育?’”到了2013年年底，通用電氣在圣拉蒙的研究中心已經有750名員工在那里工作。
到那個時候，通用電氣已經開發出了一個早期版本的Predix，這是一種類似于Windows或安卓(Android)的操作系統，只不過是用于工業互聯網。該公司還為Predix研發出了應用軟件，可以讓它從配備了感應器的機器上獲取和分析海量數據，就像亞馬遜(Amazon.com)、 Facebook和谷歌(Google)處理他們從消費客戶那里獲得的信息一樣。伊梅爾特希望加快Predix的研發速度并將其用在通用電氣自己的設備上。這就意味著整個公司，甚至是通常要花費數年時間來設計渦輪的動力部門，都必須采用新的操作系統。從當時來看，似乎沒有太大的必要急著推出新型機器;通用電氣客戶購買的蒸汽輪機或燃氣輪機通常會使用30年。
伊梅爾特在硅谷所目睹的發展變化越多，他就越發確信通用電氣需要一次文化革命。他尋求獲得埃里克·里斯(Eric Ries)的幫助，后者是一位科技創業家、《精益創業》(The Lean Startup)一書的作者，這本書認為很重要的一點是推出產品的早期版本并獲得客戶的反饋，然后根據實際情況對產品進行必要的改進。2012年，通用電氣邀請里斯在奧西寧培訓中心對伊梅爾特和他手下的部分高管發表講話。
里斯感到非常緊張，特意穿了一套西服。當他到達這個培訓中心的時候，他說感覺自己進入了一個另類世界。就在前一天，他還在華盛頓拜訪奧巴馬政府的部分官員。然而，當他向通用電氣的人提到白宮的時候，他們以為他說的是培訓園區里過去的酒吧所在地。里斯說：“我是一個來自舊金山的初創企業家。我當時的感覺是這樣的，‘這里究竟發生了什么?’”里斯原本以為伊梅爾特是個疾言厲色、杰克·韋爾奇一樣的人物。結果，這位首席執行官穿著牛仔褲現身了，還打趣他穿得過于正式。伊梅爾特對他說：“你不是從硅谷來的嗎，穿身西服干什么?”里斯被吸引住了。
韋爾奇
在里斯對這群人講話之后，他開啟了提問環節。現場陷入一片尷尬的沉默。里斯回憶道：“杰夫轉過身去，點了一位副總裁的名，然后他說，‘你怎么沒做準備?’那個家伙支支吾吾了一番。突然，禮堂里的人開始一個接一個地發問。感覺就像是，‘收到。杰夫認為這里有問題。’”
那天下午，里斯開始給管理人員做培訓。后來，他幫助通用電氣在他那套辦法的基礎上量身定制了一個版本，被該公司稱為“FastWorks”。他說，伊梅爾特希望看到變化，對他說：“我已經聽煩了5年計劃。”從那以后，通用電氣已經向員工發放了幾千本《精益創業》，并在這個過程中培訓了幾萬名員工。高級管理層的每一個人似乎都在使用符合硅谷標準的詞匯，尤其是“pivot”(pivot原本是關鍵、樞軸之意，現在被廣泛解讀為根據現實及時改變公司客源、產品或經營策略之意)。伊梅爾特稱：“我們鼓勵人們去嘗試、調整、，再嘗試。和程序煩瑣的集中指揮與控制相比，這種方法更適合管理這家公司。”和他的許多下屬不同，這位老板可以講出一套套的管理術語，而且讓它聽起來意味深長，這也正是他的個人魅力所在。
伊梅爾特還認為，是時候改變通用電氣一年一度的評估體系了，這樣能讓公司更容易被掌握了軟件專業知識的年輕員工所接受。在韋爾奇的領導下，通用電氣素以年度業績評估聞名，這個評估會根據所有員工的表現對他們排名，排在最后10%的員工會被解聘。韋爾奇在2012年對《彭博商業周刊》說：“最大的懦夫就是那些不敢讓人知道自己立場的經理人。”
通用電氣負責人力資源的高級副總裁蘇珊·彼得斯(Susan Peters)在提到這個年度評估體系時說道：“它已經不再有意義了。”該公司決定徹底廢除這套體系，取而代之的是一個更為溫和的制度，在新的制度下，員工們會接受更有經驗同事的“輔導”。
和伊梅爾特以往的一些管理方式——如“創意腦力激蕩”和“想象力突破”——不同的是，新辦法似乎達到了預期效果。據通用電氣稱，FastWorks讓公司用一年半時間就研發出了一款新的燃氣輪機，而不是以往所需的5年。通用電氣動力部門主管史蒂夫·博爾澤(Steve Bolze)稱：“這是一條數以十億美元計的生產線。它將發展為公司有史以來推出的最大規模的單一產品。”
2015 年4月，伊梅爾特宣布計劃在兩年內出售2000億美元的通用電氣金融資產，這樣的速度大大超出華爾街的預期。毫不奇怪，他把這一天稱為“關鍵轉折日”。伊梅爾特在一個新聞發布會上解釋了這項計劃，讓原本持懷疑態度的分析師交口稱贊。就連在1個月前還猜測伊梅爾特將很快下臺的巴克萊資本(Barclays Capital)分析師斯科特·戴維斯(Scott Davis)都后悔了。戴維斯稱：“恭喜你。我知道這些年我們說了你不少壞話，但今天的這個計劃顛覆了之前所有的一切。請接受我最誠摯的道歉。”他補充說：“我猜，你這份工作還要干長些。”
在剝離大部分高風險金融資產的同時，通用電氣還達成了一項交易，將其家用電器業務出售給中國電器巨頭海爾集團，并在2015年通過斥資100億美元收購法國能源公司阿爾斯通(Alstom)，提高了其在全球電力市場的份額。這樣到2018年，通用電氣90%的利潤將來自工業業務。(從1990年代末至 2000年代中期，通用電氣金融處于最輝煌的時期，對通用電氣的利潤貢獻高達40%。)伊梅爾特稱，這就是他自金融危機以來一直想要打造的通用電氣，盡管他也承認，對于外部人士來說，其中的差別可能很難分辨。
今年1月，通用電氣宣布將總部遷往波士頓，那里幾乎找不到鹿的蹤跡，卻有很多軟件開發公司。伊梅爾特稱：“身處鄉下，你永遠不會對將要發生的事有足夠的警覺。你就是不會這樣，不會偏執到這個地步。我覺得對企業來說身處創意流當中是件好事。”總部搬遷還有助于通用電氣吸引到足夠多有科技背景的年輕員工，這一點對公司來說還很難，因為大多數人仍不會把通用電氣和軟件扯到一起。通用電氣也承認這一點，該公司拍攝了一則電視廣告，廣告的主角是一位名叫歐文 (Owen)的虛構程序員，當他告訴朋友他被通用電氣聘用時，朋友們都驚訝地看著他。歐文說：“伙計們，我將為機器編寫一種新的語言，這樣，飛機、火車甚至醫院都能更有效地運行。”
“那么你是在火車上工作?”一位朋友問。“不是在火車上，是關于火車。”歐文糾正他。“那么你不再開發程序了?”通用電氣如此這般自嘲實屬罕見，但這些廣告對它的招聘確實起到了幫助。如今升任首席數字官的威廉·魯稱：“歐文的這則廣告讓我們收到的簡歷增加了8倍。”
圣拉蒙辦公室的員工人數已達到1300人，其中一些是從谷歌和Facebook跳槽過來的。已經有一些航空領域的客戶采用Predix應用程序監控飛機引擎的磨損情況，并根據這些數據來調整維修計劃，而不像過去那樣一維修就是整個機隊。通用電氣造出了智能風力發電機，這些機器可以相互提醒如何調整葉片角度以捕捉更多風力，據通用電氣稱，此舉可以將發電量提高多達20%。
但是，伊梅爾特需要賣出大量應用程序和基于Predix做出的分析數據，才能實現他到2020年讓通用電氣躋身全球十大軟件公司的目標。這不是一個隨便設定的期限。傳統上，通用電氣的首席執行官任期都是20年，伊梅爾特的任期到那個時候剛好屆滿。他說，公司已經擬定好了一個接班人計劃。如果能夠完成對通用電氣的數字化重塑，那么他就能像韋爾奇一樣功成身退。
通用電氣表示，該公司已經開始向那些設計自有工業設備的客戶出售基于Predix的服務。必能寶集團就在其郵件收發室的郵戳機和信件分撿機上采用 Predix操作系統;東芝公司也在其電梯上使用這個系統。通用電氣現在將其軟件業務命名為GE Digital，該部門首席技術官哈雷爾·柯德士(HarelKodesh)許諾說：“工業物聯網將成為互聯網中的暗物質。這是某種你看不見的東西，但它又是實實在在發生在互聯網上的最大一部分內容，我猜，除了色情內容之外。”
這么說或許不假，但通用電氣面臨來自方方面面的競爭。亞馬遜、谷歌正和IBM及微軟都在進軍物聯網領域。還有許多有著類似野心的小型初創公司，根本不需要埃里克·里斯告訴它們該怎么做。然后，或許還有一個更大的未知數：其他大型工業公司會求助于通用電氣來管理他們的信息嗎?獨立分析師、總部位于芝加哥的 Langenberg&Co.創始人布賴恩·藍根博(Brian Langenber)問道：“如果你是一家成規模的老牌企業，你會跑去說，‘嗨，通用電氣，你可以拿走這些有關我業務的數據嗎?’還是會說，‘我覺得這事我完全可以自己打理?’我表示懷疑。”
就在不久前，伊梅爾特在迪拜發表了一場關于工業物聯網的講話。正如他所說的，他并不是對那些“留著寸頭”的科技人士發表這番講話的。他的講話針對的是那些從事石油或航空業務的與會者——換句話說，就是他自己那樣的人。伊梅爾特可以看到，在他講話的時候，這些人點頭表示贊許。也許這些人在想，是不是該制定一個屬于互聯網+的時代數據戰略。
