制造業的日子越來越不好過，轉型升級的論調喧囂塵上、蔚然成風。很多制造企業也紛紛踏上了轉型之路，什么工業4.0、智慧工廠信手拈來，但依然難逃苦苦掙扎的困境。作者長期參與政府調研項目的課題組，走訪了1135家制造型企業，看到了他們的煎熬、嘗試以及失敗，并總結出他們在轉型升級中犯下的五種致命錯誤。或許對你有所啟發。
這幾年制造企業日子不好過，大家紛紛動起了“轉型升級”的腦筋，成功的有那么一些，但更多的是把自己玩死的。
按照馬云爸爸的說法，成功經驗各有不同，失敗教訓總是相似。
所以我今天就跟你們說說，制造企業都是怎么在轉型升級中把自己玩死的。
一、巨嬰病
當你是個乞丐的時候，千萬不要吹牛，假裝自己是皇上，因為它會給你在心里構建一個虛幻而美好的未來。
吹得時間久了，別人沒信，可能你自己反而信了。
在我走過的這1000多家制造企業里，70%都是自我感覺四面楚歌。
想突圍呢？放眼一望，四面八方都是互聯網、互聯網、互聯網！
于是土豪們紛紛開始“轉型”，做吸塵器的改做機器人，做農機的改做無人機，天下熙熙攘攘，皆為貼上互聯網。
很多人以為傳統企業不懂互聯網，然而說起工業4.0、智慧工廠、工業互聯網……這些新詞，其實土豪們比誰都明白。
然而我轉進他們車間一看，亂七八糟、一塌煳涂，連20年前的基本精益生產都沒有。
你只要問一句，他們就會說“國內這個行業都是這樣，我們還是比較好的呢！”。
現在也有越來越多的制造企業發現，好像自己什么都不做，反而活得還好一些，而這種看起來的“好一些”，麻痹了他們對于現狀和未來的判斷，這是另一種作死。
曾經見過一家企業根本沒有技術可言，靠買兩臺設備、招一批人給別人造東西起家，當年靠著關系輝煌過一段，但是車間管理一塌煳涂，貼上個“堅守實業”的標簽，就把自己當成了國家民族的救星。
中國的很多制造企業就像一個巨嬰，總是不能根據自己的現狀制定一個行之有效的戰略。
其中還有兩家食品制造企業，管理體系很類似，表面上看起來都不錯，但是我在里面用手摸了幾處地方，一家讓我沾了一手灰，另一家一塵不染。前一家是咱們中國的龍頭企業，后一家是一家日資企業，叫京日東大食品（日籍華人）。
這就是我們制造業的差距，看起來什么都有，但是照葫蘆畫出瓢總不是人家那么回事。
所以我們要唿吁，中國制造之振興，首先在于工業文化之振興，破除巨嬰情結，讓企業學會面對現實，學會像成年人一樣思考問題。
中國現在需要的不是一場以“智能制造”為名的政治運動，而是一場全面的制造業文藝復興。
二、文盲病
去年我走訪了一家做輪胎設備的企業，老板給我介紹自己轉型升級的經驗。布拉布拉講了一堆“互聯網+”的理念，然后加上樂視賈總的跨界顛覆生態化反理論，最后告訴我他準備進軍醫療行業，跟日本專家合作做一家高端的、牛叉的、帶有互聯網思維的……醫院。
回來后我在網上買了本新華字典送給他，扉頁上寫了“轉型”兩個字，這兄弟不明就里。今年他投了重金的醫院沒搞起來，虧了不少錢，再見面說起這事來，我告訴他當時送你字典，就是想讓你自己查查那個詞是什么寫的，是“轉型”，不是“轉行”。
轉型是指在自己熟悉的行業和領域內闖出一條生路。轉行是以己之短攻人之長。
只有在一個行業內專注地去經營，才能發現那個行業中的痛點問題是什么，才能夠針對這些痛點的問題找到有效的解決方法。
比如谷歌做無人汽車，中國互聯網公司也紛紛效仿之?？赡悴恢赖氖牵瑹o人駕駛技術本來就是谷歌的長項，它并沒有跨界，而是把它的核心技術延伸到了自動駕駛上。
所以谷歌的自動駕駛汽車實際 上不是傳統意義的汽車，他的核心是強大的數據和圖像的處理器，而這原本就是谷歌的核心技術。
轉型和創新都需要專注執著的“笨人”，要像華為那樣專注，幾十年來如一日做通信設備。傳統制造企業沒必要妄自菲薄，也不是一定要跨界到云里霧里的高科技行業去。
三、模式病
這幾年互聯網行業急速發展，像一個幽靈一樣籠罩在中國經濟的上空，給我們的制造企業帶來了一些不好的影響，這就是迷信“模式創新”。
今天我們的傳統制造企業熱衷于搞各種各樣的“模式”，而這些模式說到底就一句話“找個新渠道賣貨”。
線下代理商不行了改電商，電商不行了換微商，再不行就做直播，做社群營銷，做IP營銷，C2C……動不動設個小目標，砸幾個億建個平臺，最后發現，無論建了多少個平臺，用了多少種模式，自己的品牌、自己的產品還是不值錢。
其實無論是什么模式，最終讓一個企業屹立不倒的，還是你的品牌，無論模式如何變遷，渠道如何改變，品牌都能平移、跨越這些障礙。
比如這個月走訪的一家德資企業，叫羅森伯格，生產一種汽車上用的連接器。
這東西似乎并沒有多高的技術含量，模式也很簡單，生產——然后賣給汽車企業。
如果在國內，這種不過就是個亂糟糟的五金加工廠，而這個德資企業，生產管理體系、人才培養體系、質量控制體系都非常完善。
我去看車間的電鍍環節，這一般是污染比較重的，在北京都要盡量疏解的環節，但是它那里居然一絲異味都沒有，而且連電鍍泥都要拉回德國二次提煉。它的負責人跟我很自豪地說，建廠十幾年，沒有污染過中國一寸土。
它做的就是個小東西，在整個汽車里，它占的成本恐怕連千分之一都未必有，但是它的品牌認知度高，產品品質好，所以被替換的可能性極低。
靠的就是把小東西做到極致，讓你換無可換，這就是德國隱形冠軍的“模式”。
歸根到底，我們賣的是產品，不是模式。
四、牛人病
許多傳統制造業的企業家們認識到了自己的不足，搞互聯網轉型，靠自己原班人馬是不行的，那咱們就找牛人來替我干吧！
很多老板在面臨困境時想到的解決方法就是找牛人。上阿里巴巴挖人、上同行業大企業挖人、再不行去美國挖人。
牛人進來，敲鑼打鼓歡迎一番，在蜜月期打得火熱，但新鮮感一過去，發現好像沒什么效果，于是馬上反攻倒算，數落別人的各種不是，最后，不歡而散。
真相是這些大神都是在一個特定的時機、平臺和資源下功成名就的，而你的企業能夠匹配這些資源給他嗎？你其實只是看中了他們的資源。
我們有多少制造企業，引入了牛人大神們之后，各種大會小會的開，一下子推動這個項目，一下子推動那個項目，各種發散各種腦風暴，結果哪個項目也沒討論出結果。
你今天做企業面對的困難，從來不是因為缺少牛人，不是因為你的人不行了，而是因為人的協作方式不行了，也就是你的內部組織架構和溝通機制出了問題。
五、老板病
前兩年，有一個制造業企業家想給干股拉我入伙，但是我去參加了一次他們公司的例會，回來后就決定不要他的股份。
我只關注到一個細節，就是整個下午三個多小時的會議，除了我這個外人說了兩句，全是他一個人在講話，整個公司的高管團隊，居然沒有一個人說話。
這樣的公司你可想而知，除了老板一個人拼死拼活的干活，其他人都是旁觀者，這個團隊肯定是沒有戰斗力。2年過去了，事實證明，這個公司發展果然不是很好，原來的轉型項目沒了下文，蜷縮回傳統業務茍延殘喘去了。
不可否認，傳統企業家很多都是篳路藍縷的發展，依靠個人的聰明才智、人脈關系逐漸壯大起來的。但悲劇就在于，這種成功對于企業家自身的束縛，已經成為了企業轉型升級最大的障礙。
更可怕的是，跟著老板一起篳路藍縷開創成功的元老團隊，他們是這種成功的既得利益者。任何人都不能質疑這種成功經驗。
這個時候，就算老板們痛下決心想要變革，也只能有兩種選擇，要么內部進行大清洗，清除元老，落下個無情無義的罵名。要么內部進行妥協，在新晉者和元老中間和稀泥，這能解決眼前的問題，但長遠來看必將引發更大的沖突。
所以，對于傳統制造業企業家，尤其是曾經很成功的企業家，轉型升級的第一步，就是要學會破除自己的權威，摘掉自己的光環。這個過程很痛苦很艱難，但是必須去做。
因為只有突破過往成功的束縛，我們才能迎來更大的成功。
六、結語
其實制造業轉型升級的坑還有很多，只是時間篇幅所限，也就不再一一列舉。
這幾年走訪了這么多家制造企業，感慨良多。
感慨我們和外資企業的制造水平差距還很大，真的很大。比如我拜訪松下電器，25年的老舊工廠，生產的早已沒有人買的非智能手機，業務連年下降。
但是走進車間，整個工廠干干凈凈，精益管理體系十分完善，品質控制一絲不茍，讓我對日本的制造業水平有了深深的敬意。
感慨我們制造業轉型升級中的百態，煳里煳涂者有之，朝令夕改者有之，怨天尤人者有之，在死亡邊緣掙扎著更有之……
然后我也看到了很多有趣的亮點企業，車間里播放著流行音樂的時尚工廠，樓道里一塵不染的精益工廠，科研能力卓越的技術工廠，智能化水平極高的未來工廠……
緊挨著兩家服裝企業，用一大塊布料的西裝50元愁賣，一小塊材料的內衣1000元搶著買，同一個行業，同一個地區，冰火兩重天。
這就是一個時代的真實寫照，也是我經常會說的一句話：“只有產業的新陳代謝，沒有帝國的夕陽。”
中國制造轉型升級，我們一直在路上。
