玉柴集團“十二五”規劃今年已經進入第四個年頭，然而，受國際國內經濟環境以及企業內部多種因素的制約，玉柴集團的發展情況與預期有較大的差距，自2011年以來，玉柴集團營銷規模連續三年徘徊在430億元這個區間，突顯了發展瓶頸。在內外環境變化發展的背景下，玉柴集團順應形勢，提出了“二次創業”的構想，并結合自身發展情況，對發展戰略作出了調整，于4月底正式發布《玉柴集團二次創業暨2014-2018戰略規劃綱要》。
此規劃綱要重新明確了玉柴未來3-5年的戰略定位，發展方向，業務重心和主要的舉措等，對玉柴集團未來3-5年的發展和“二次創業”將起到行動總綱的作用。
構筑“兩條產業鏈，兩大服務平臺”
綱要明確2014-2018年的發展戰略：“加快玉柴產業新城建設，擴大國內、國際間的合資合作和高新技術的引進、應用，重點拓展‘發動機'和‘石油化工'兩條產業鏈，構筑‘金融’和‘物流’兩大服務平臺，整合資源，優化結構，推動轉型升級，提升核心競爭力，實現企業永續經營和健康發展。”
綱要明確目標直指千億元銷售規模，將集團戰略定位確立為“兩條產業鏈，兩大服務平臺”，即“發動機”和“石油化工”兩條產業鏈，“金融”和“物流”兩大服務平臺。這對比集團“十二五”規劃中提出的“兩條產品鏈，多個產業群”的戰略定位有了重大的調整。
集團副總裁周孫海表示，“十二五”規劃中的“兩條產品鏈”，經過三年多的發展之后，發動機產品鏈發展比較健康，去年實現兩位數增長，但工程機械產品鏈，其體量、市場占有率、及整個行業的發展趨勢，離預期目標差距較大。與此同時，能源化工板塊迅速崛起，已經形成了玉柴體系內第二大業務板塊和盈利增長點。這種情況下，原來的戰略定位必須適時進行調整，以便集中資源優勢，發展優勢產業，形成新的產業結構和產品結構。集團在對宏觀經濟環境、產業環境以及玉柴內部環境進行充分調研分析的基礎上，確立了新的戰略定位。
切入終端市場，打造全價值產業鏈
在新的戰略規劃中，原來“六大業務板塊”的概念已經淡出歷史舞臺，取而代之的是“兩條產業鏈”和“物流服務平臺”，原來的零部件板塊、發動機板塊、工程機械板塊、專用汽車板塊歸入發動機產業鏈，而原來的石油化工板塊則升級為石化產業鏈，物流汽貿板塊則轉型為物流服務平臺。而“兩條產業鏈”將以原有產業為基點，往上下游延伸，往上進入產業鏈源頭，往下切入終端市場，形成全價值產業鏈。
其中，發動機產業鏈將以玉柴總部為發動機整機生產基地，以玉柴產業新城為主要平臺，重點發展發動機，并積極向上下游充分延伸，并最終形成“零部件——整機——終端”一體化裝備制造系統，打造黃金產業鏈。石油化工產業鏈將以現有潤滑油、石化產品為核心的高效益產業集群為雛形，以欽州石化、石化二期項目為主要載體，實施上下游一體化發展的戰略，著重發展“重油——C4——芳烴/MTBE——精細化工/汽車化工”產業鏈。
周孫海說，玉柴靠做中間產品要達到1000億規模是很難的，必須要引入終端，必須要有我們自己的整機整車，必須要有我們的終端產品，要在市場上有自己的話語權，有自己的終端客戶，才能擴大盈利點和盈利空間。
產業鏈與服務平臺有序互動，形成立體發展格局
周孫海介紹，“兩條產業鏈，兩大服務平臺，是互相滲透，互相支持的，構成立體發展格局。”集團在對發動機產業鏈進行優化、提升的同時，也在進行石油化工產業鏈的構建與完善，統籌整合資源建設物流服務平臺、金融服務平臺。 玉柴現有的物流體系，以現有業務為基礎，以服務發動機產業鏈的運輸業務和倉儲配送業務為基礎，進行上下游延伸，對工業供應物流、生產物流和銷售物流實行一體化管理，構建專業化、標準化、全方位的全國性綜合物流服務平臺。
金融服務平臺，通過深化產融結合，建立起產業和金融的互動關系、價值創造關系、服務關系，通過上市公司和財務公司等途徑完善集團投融資平臺，深入基金信托、擔保等金融領域，挖掘新型投資模式、拓寬融資渠道、創新商業模式，提升盈利能力，不斷推動玉柴產業結構調整優化。通過參與金融類項目運作創造收益，成為新的經濟增長點，同時為集團產業發展提供現金流，實現玉柴產業結構調整，服務于玉柴集團兩大產業鏈。
側重通過“內練”保障規劃目標實現
“此次規劃更注重于通過‘內練’來保障目標的實現，就是更注重通過對原有的體制機制進行改革和創新，獲得發展的動力。這是與‘十二五’規劃的重要區別之一。”周孫海說。
規劃指出，要通過構建和實施“一個核心、兩項改革、三個創新、五個升級”戰略保障體系，依托一批重點項目支撐，確保集團二次創業、轉型升級以及戰略目標的實現。其中，一個核心，即企業核心競爭力，要圍繞“發展、團隊、創新、產品、市場、融資、管理”等六個要素，即通過這一系列的舉措，培育形成強大的產品力、市場力、創新力、管理力、融資力和團隊力，從而鞏固和提升玉柴集團核心競爭力。兩項改革，即體制改革、機制改革;三個創新，即經營模式創新、管理體系創新、文化體系創新;五個升級，即產品結構升級、技術研發升級、質控能力升級、營銷能力升級、投融資能力升級。由此可見，“一個核心、兩項改革、三個創新、五個升級”戰略保障體系屬于內練的范疇。項目建設支撐方面，主要是玉柴產業新城、石化二期等十多個重點建設項目。
此規劃綱要重新明確了玉柴未來3-5年的戰略定位，發展方向，業務重心和主要的舉措等，對玉柴集團未來3-5年的發展和“二次創業”將起到行動總綱的作用。
構筑“兩條產業鏈，兩大服務平臺”
綱要明確2014-2018年的發展戰略：“加快玉柴產業新城建設，擴大國內、國際間的合資合作和高新技術的引進、應用，重點拓展‘發動機'和‘石油化工'兩條產業鏈，構筑‘金融’和‘物流’兩大服務平臺，整合資源，優化結構，推動轉型升級，提升核心競爭力，實現企業永續經營和健康發展。”
綱要明確目標直指千億元銷售規模，將集團戰略定位確立為“兩條產業鏈，兩大服務平臺”，即“發動機”和“石油化工”兩條產業鏈，“金融”和“物流”兩大服務平臺。這對比集團“十二五”規劃中提出的“兩條產品鏈，多個產業群”的戰略定位有了重大的調整。
集團副總裁周孫海表示，“十二五”規劃中的“兩條產品鏈”，經過三年多的發展之后，發動機產品鏈發展比較健康，去年實現兩位數增長，但工程機械產品鏈，其體量、市場占有率、及整個行業的發展趨勢，離預期目標差距較大。與此同時，能源化工板塊迅速崛起，已經形成了玉柴體系內第二大業務板塊和盈利增長點。這種情況下，原來的戰略定位必須適時進行調整，以便集中資源優勢，發展優勢產業，形成新的產業結構和產品結構。集團在對宏觀經濟環境、產業環境以及玉柴內部環境進行充分調研分析的基礎上，確立了新的戰略定位。
切入終端市場，打造全價值產業鏈
在新的戰略規劃中，原來“六大業務板塊”的概念已經淡出歷史舞臺，取而代之的是“兩條產業鏈”和“物流服務平臺”，原來的零部件板塊、發動機板塊、工程機械板塊、專用汽車板塊歸入發動機產業鏈，而原來的石油化工板塊則升級為石化產業鏈，物流汽貿板塊則轉型為物流服務平臺。而“兩條產業鏈”將以原有產業為基點，往上下游延伸，往上進入產業鏈源頭，往下切入終端市場，形成全價值產業鏈。
其中，發動機產業鏈將以玉柴總部為發動機整機生產基地，以玉柴產業新城為主要平臺，重點發展發動機，并積極向上下游充分延伸，并最終形成“零部件——整機——終端”一體化裝備制造系統，打造黃金產業鏈。石油化工產業鏈將以現有潤滑油、石化產品為核心的高效益產業集群為雛形，以欽州石化、石化二期項目為主要載體，實施上下游一體化發展的戰略，著重發展“重油——C4——芳烴/MTBE——精細化工/汽車化工”產業鏈。
周孫海說，玉柴靠做中間產品要達到1000億規模是很難的，必須要引入終端，必須要有我們自己的整機整車，必須要有我們的終端產品，要在市場上有自己的話語權，有自己的終端客戶，才能擴大盈利點和盈利空間。
產業鏈與服務平臺有序互動，形成立體發展格局
周孫海介紹，“兩條產業鏈，兩大服務平臺，是互相滲透，互相支持的，構成立體發展格局。”集團在對發動機產業鏈進行優化、提升的同時，也在進行石油化工產業鏈的構建與完善，統籌整合資源建設物流服務平臺、金融服務平臺。 玉柴現有的物流體系，以現有業務為基礎，以服務發動機產業鏈的運輸業務和倉儲配送業務為基礎，進行上下游延伸，對工業供應物流、生產物流和銷售物流實行一體化管理，構建專業化、標準化、全方位的全國性綜合物流服務平臺。
金融服務平臺，通過深化產融結合，建立起產業和金融的互動關系、價值創造關系、服務關系，通過上市公司和財務公司等途徑完善集團投融資平臺，深入基金信托、擔保等金融領域，挖掘新型投資模式、拓寬融資渠道、創新商業模式，提升盈利能力，不斷推動玉柴產業結構調整優化。通過參與金融類項目運作創造收益，成為新的經濟增長點，同時為集團產業發展提供現金流，實現玉柴產業結構調整，服務于玉柴集團兩大產業鏈。
側重通過“內練”保障規劃目標實現
“此次規劃更注重于通過‘內練’來保障目標的實現，就是更注重通過對原有的體制機制進行改革和創新，獲得發展的動力。這是與‘十二五’規劃的重要區別之一。”周孫海說。
規劃指出，要通過構建和實施“一個核心、兩項改革、三個創新、五個升級”戰略保障體系，依托一批重點項目支撐，確保集團二次創業、轉型升級以及戰略目標的實現。其中，一個核心，即企業核心競爭力，要圍繞“發展、團隊、創新、產品、市場、融資、管理”等六個要素，即通過這一系列的舉措，培育形成強大的產品力、市場力、創新力、管理力、融資力和團隊力，從而鞏固和提升玉柴集團核心競爭力。兩項改革，即體制改革、機制改革;三個創新，即經營模式創新、管理體系創新、文化體系創新;五個升級，即產品結構升級、技術研發升級、質控能力升級、營銷能力升級、投融資能力升級。由此可見，“一個核心、兩項改革、三個創新、五個升級”戰略保障體系屬于內練的范疇。項目建設支撐方面，主要是玉柴產業新城、石化二期等十多個重點建設項目。
