近年來外部環(huán)境的變化非常迅猛，因此企業(yè)的競爭大部分都不是來自于同行業(yè)的。
尤其是租車業(yè)的環(huán)境，因?yàn)閁ber的出現(xiàn)，使這個(gè)行業(yè)產(chǎn)生了顛覆。而原來在銀行業(yè)，四大行的交易環(huán)境非常舒適，而互聯(lián)網(wǎng)金融出現(xiàn)以后，他們都開始緊張。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)引領(lǐng)的技術(shù)創(chuàng)新，可能很快會(huì)破壞到銀行業(yè)原有的生態(tài)環(huán)境。
在目前的環(huán)境里，各位可以感受得到，因?yàn)榭缃绺偁幍某霈F(xiàn)，消費(fèi)者對每個(gè)行業(yè)的需求、期待越來越高。他所需要的體驗(yàn)，是越來越趨向于滿足他的需求，既滿足個(gè)性化，又要求容易使用，并且是讓消費(fèi)者能夠主導(dǎo)服務(wù)。不僅如此，這種服務(wù)還必須是全天侯無假日的。在很多行業(yè)里，很多企業(yè)因?yàn)橐呀?jīng)占領(lǐng)了市場，于是認(rèn)為自己的模式很好，企業(yè)為消費(fèi)者提供什么，消費(fèi)者就得接受什么。但是現(xiàn)在，因?yàn)榭缃绺偁帲M(fèi)者對體驗(yàn)的需求越來越高，比如手機(jī)市場，原來的品牌只有幾個(gè)，但是現(xiàn)在，手機(jī)越來越平價(jià)，功能越來越多，傳統(tǒng)的手機(jī)市場被顛覆了，電視市場也被顛覆了，用車市場也被顛覆了……是消費(fèi)者在引領(lǐng)著供給的變化。
這里有一個(gè)非常關(guān)鍵的議題，就是創(chuàng)新。我們在訪談企業(yè)高層的時(shí)候，常常問他們，你認(rèn)為造成你的競爭差異，以及能夠引領(lǐng)競爭最主要的因素有什么?根據(jù)我們過去幾年的調(diào)查，企業(yè)家的觀點(diǎn)各不相同。有些人認(rèn)為人才是最重要的，總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境是最重要的，有些人認(rèn)為財(cái)務(wù)管理是最重要的。但是近三年來，所有高管都承認(rèn)，對科技的掌握才是第一位的。再早以前，企業(yè)的CEO們普遍認(rèn)為科技基本上不會(huì)對企業(yè)的核心競爭力造成太大影響，但是近三年來，大家都認(rèn)同對科技的掌握是可以顛覆市場的。所以，科技引領(lǐng)創(chuàng)新在這個(gè)時(shí)代越來越重要。
在每一個(gè)行業(yè)里，很多人都在用新的科技思維創(chuàng)造新的商業(yè)模式，用科技創(chuàng)造新的客戶體驗(yàn)，用科技把原來不透明的資訊變得透明，把原來使用者不能掌握的內(nèi)容，變?yōu)槭褂谜咦灾餍缘卣莆眨钥萍嫉念嵏残允菢O強(qiáng)的。
因?yàn)榭萍甲兊迷絹碓街匾覀兙鸵从^自己的企業(yè)，誰是能夠掌握科技、能夠引領(lǐng)創(chuàng)新的?能夠引領(lǐng)科技創(chuàng)新的角色，大部分是公司的CIO，或者CTO。我有很多朋友是IT業(yè)的CIO，在30年前，大家會(huì)認(rèn)為在IT領(lǐng)域，或者說在訊息科技的領(lǐng)域是沒有前途的。但是30年后我們發(fā)現(xiàn)，搞科技的人突然之間全部變成了公司的領(lǐng)導(dǎo)核心，變成了公司創(chuàng)造創(chuàng)新價(jià)值的決策者了。有一些CIO的角色變了，慢慢地，商業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橛蒊T來主導(dǎo)，這是目前的一個(gè)形勢。
但是我們?nèi)匀粚τ行﹩栴}比較憂心。我們都知道，CIO是非常重要的角色，但是在工作上， IT和CIO主管又該怎么分工呢?我們也調(diào)查了很多公司CIO或者CTO角色，在引領(lǐng)創(chuàng)新這一塊，根據(jù)一些新的事物去提問：為什么互聯(lián)網(wǎng)能夠做一些事情?為什么競爭對手可以掌握市場資料?為什么他可以洞悉客戶的行為?我要推什么樣的產(chǎn)品給他?CIO或者CTO所引領(lǐng)的角色是從技術(shù)角度來做創(chuàng)新的，但是還要付出很多精力在管理上，因?yàn)楹芏鄬Y訊的投資、對運(yùn)維的投資是很大的。還包括一部分是并軌。他要對所有的事務(wù)進(jìn)行分配，根據(jù)分配時(shí)間點(diǎn)決定了優(yōu)先順序。當(dāng)然，大部分公司能夠勝出的差異，他的IT和科技領(lǐng)導(dǎo)者扮演什么角色，他有沒有時(shí)間，有沒有精力，以及有沒有花在引領(lǐng)創(chuàng)新的事情上。
在我們的調(diào)查報(bào)告當(dāng)中，出現(xiàn)了一個(gè)名詞：“隱藏IT”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)有些公司有技術(shù)需求的時(shí)候，他不去找IT部門，原因是他們認(rèn)為IT部門太忙了，每天都在處理網(wǎng)絡(luò)通不通、郵件通不通這類問題，根本沒有辦法做創(chuàng)新。所以有些新的創(chuàng)意來自于各個(gè)業(yè)務(wù)單位，然后他們把IT忽視掉，自己找外部廠商來合作。這樣一個(gè)趨勢發(fā)生，對我們發(fā)出了很大的警示，因?yàn)樵诠緝?nèi)部擁有很多的資訊、資源的創(chuàng)立者，而我們卻不去用他，而是用外面的人員，對于IT部門來說，這是很危險(xiǎn)的事情。而IBM的管理者他們卻不是用這樣的方式在工作。
我們特別想提出的地方是，科技在目前的環(huán)境會(huì)引領(lǐng)創(chuàng)意和原創(chuàng)性，而我們的IT管理和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，大部分時(shí)間都花在行政事務(wù)的運(yùn)作上，基本上沒有太多時(shí)間去引領(lǐng)創(chuàng)新。所以我們一直在思考：怎樣突破這樣的現(xiàn)狀?我們提出來一些想法：第一，怎樣釋放原來的包袱;第二，怎樣專注于核心的部分。每個(gè)企業(yè)有它的核心，它的核心即在于它的產(chǎn)業(yè)上的核心;第三，怎樣通過合作伙伴關(guān)系去引領(lǐng)創(chuàng)新。通過這些事情的解決，能夠讓企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者和IT部門有更多的時(shí)間來思考怎么做創(chuàng)新的應(yīng)用。
如何利用策略伙伴來創(chuàng)新
我們想通過幾個(gè)跨界的案例跟各位分享，他們?nèi)绾卫煤献骰锇槿プ鰟?chuàng)新，來達(dá)到他們競爭上的差異。
案例一北美第二大運(yùn)動(dòng)品牌Under Armour，這個(gè)品牌崛起得非常快，它給它的人群定位非常聚焦，就是運(yùn)動(dòng)愛好者。
它的代言人是美國隊(duì)長。它原來是做運(yùn)動(dòng)品牌服裝的，但它認(rèn)為，消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)的目的是健身，所以要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。當(dāng)他們準(zhǔn)備跨界的時(shí)候，找到我們來談合作。當(dāng)時(shí)，IBM也在談一些新技術(shù)，包括所謂的認(rèn)知計(jì)算的技術(shù)。所以我們合作的主導(dǎo)思想就是，怎樣利用策略伙伴進(jìn)行合作，這是一個(gè)跨界。我們合作做什么呢?
他思考，買我服裝的人要到健身房去健身，要請一個(gè)教練。可不可以用科技的元素制造一個(gè)虛擬教練?讓消費(fèi)者在任何地方都可以利用虛擬教練幫助他健身。所以這個(gè)公司研發(fā)了一個(gè)感知設(shè)備，利用這個(gè)感知設(shè)備去搜集一些個(gè)人運(yùn)動(dòng)時(shí)候的資料。資料收集到云上以后，IBM的認(rèn)知計(jì)算根據(jù)個(gè)體的年齡、體重、運(yùn)動(dòng)行為模式以及根據(jù)社群上的資料來形成一個(gè)有針對性的虛擬教練。這個(gè)虛擬教練會(huì)個(gè)性化地指導(dǎo)消費(fèi)者在運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，不論是跑步、還是力量訓(xùn)練，怎樣運(yùn)動(dòng)效果會(huì)更好。并且，通過虛擬教練還可以找到與你具有相同喜好的人做同樣的事情。
所以，這家公司從一個(gè)服務(wù)品牌，通過導(dǎo)入認(rèn)知計(jì)算，創(chuàng)造了新的用戶體驗(yàn)。它如果通過成立技術(shù)部門、研究部門，或者說科技部門來做這件事情，相對來講花費(fèi)的時(shí)間會(huì)比較長，但是如果通過策略伙伴進(jìn)行合作，導(dǎo)入時(shí)間應(yīng)該是迅速的。
案例二日本郵政，也是引領(lǐng)合作伙伴做創(chuàng)新。
日本人口老齡化是很嚴(yán)重的，而日本郵政是非常老的保險(xiǎn)和金融機(jī)構(gòu)，所以它的大部分客戶群都是老年人。金融保險(xiǎn)行業(yè)怎樣去洞察老年客戶的行為喜好，以及如何為他們提供相關(guān)的服務(wù)呢?它考慮跟兩家科技公司協(xié)同合作，于是找到了IBM和蘋果，共同創(chuàng)造老年的客戶體驗(yàn)。他們共同設(shè)計(jì)，利用蘋果設(shè)備的便利性，包括字體的大小，操作界面都是比較符合老年人需求的。另外設(shè)置一個(gè)語言認(rèn)知和洞察客戶的應(yīng)用。日本郵政通過與IBM和蘋果合作跨界應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了觀察老年人口對金融和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的投資需求，通過比較簡單的界面和應(yīng)用方式就可以掌握這些需求。不難想象，日本郵政一樣可以通過科技引領(lǐng)創(chuàng)新，但是時(shí)間的機(jī)會(huì)成本其實(shí)會(huì)很高的，所以有這樣的合作方式，能夠加速企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)用。
案例三中國的大眾汽車是有一些品牌影響力的，所以大眾的市場部門也在思考，要為消費(fèi)者提供什么樣的新的體驗(yàn)。
他們認(rèn)為，開車的人最基本的體驗(yàn)是空氣的質(zhì)量，所以我們共同找到了一個(gè)感知設(shè)備，把它配備在汽車上。這個(gè)設(shè)備會(huì)監(jiān)測空氣的質(zhì)量，監(jiān)測PM2.5和有毒物質(zhì)，并把它監(jiān)測的數(shù)據(jù)資料輸送到云，IBM通過認(rèn)知計(jì)算以及互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)得出結(jié)論，幫助開車的人了解在開車的過程當(dāng)中，車內(nèi)與車外的空氣品質(zhì)的差異，以及怎樣選擇路線會(huì)避開重污染的地區(qū)。比如，車外的空氣比車內(nèi)空氣質(zhì)量好，你要不要開窗?所以它提供了這樣的體驗(yàn)。這是一個(gè)由大眾汽車市場部提供的方案，我們的研究人員提供技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了在科技上面的應(yīng)用和整合。
這是不管是在商業(yè)競爭領(lǐng)域里，還是輕資產(chǎn)服務(wù)提供里，怎樣與策略伙伴合作的一些案例。
如果企業(yè)能夠友善地應(yīng)用你的策略伙伴，這里面也包含企業(yè)的成本效應(yīng)、快速進(jìn)入市場的效應(yīng)，也包括取得核心競爭力的效應(yīng)，都是比較顯著的。
我特別要提出的是，第一，在當(dāng)下這個(gè)環(huán)境里里，跨界競爭是非常重要的;第二，企業(yè)要思考的是，你的本業(yè)核心是什么，比如產(chǎn)業(yè)知識(shí)是你的本業(yè)核心，而IT不是，那么你就要思考，要找到好的IT公司進(jìn)行合作，共同創(chuàng)造一個(gè)新的市場。策略合作是可以相輔相成的，當(dāng)然有一個(gè)前提，雙方不是買賣關(guān)系。在跨界合作里，很多已經(jīng)不再是簡單的買賣關(guān)系，不是簡單地購買設(shè)備的問題，而是合作伙伴之間的長期運(yùn)維關(guān)系。
另外根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)，在與策略伙伴合作的應(yīng)用里，在同行業(yè)的競爭當(dāng)中，其運(yùn)維成本，包括單位盈利附加價(jià)值的營收，包括營業(yè)收入等等都有顯著的提升。
策略合作的重點(diǎn)
在策略合作里，有三個(gè)重點(diǎn)：第一，如何釋放包袱，知道哪些是你的核心，哪些是你的非核心，哪些是可以思考的;第二，如何專注于你的核心;第三，如何引進(jìn)創(chuàng)新?
第一，釋放包袱。我們觀察到，每個(gè)公司在不同部門的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，尤其是資訊部門的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)在資訊部門的預(yù)算中，有85%的比例都是在做原有的事情，都是在以保證服務(wù)不下降為標(biāo)準(zhǔn)。但是如果對80%的運(yùn)維費(fèi)用做成本優(yōu)化，省出來的錢是可以做出更好的創(chuàng)新的。所以，企業(yè)要思考的是，如何形成運(yùn)維成本方面的很好的合作。而在創(chuàng)新的合作當(dāng)中，有一些成本效應(yīng)，而輕資產(chǎn)運(yùn)營，其實(shí)也是很好的模式。從原來的買賣關(guān)系，轉(zhuǎn)化成為長期的服務(wù)關(guān)系。企業(yè)要投資，往往需要很大的預(yù)算去做投資成本，而假如原本要用來買車的預(yù)算，現(xiàn)在變成單純的使用，成為一種服務(wù)方式，用多少算多少，把資本的投資變成服務(wù)的投資，可能是更省時(shí)、省力的應(yīng)用，投資方的成本壓力最初是比較小的;
第二，通過管理服務(wù)或者運(yùn)維的應(yīng)用，可以使上線時(shí)間變得非常之快，時(shí)間成本可以有很大的提升。
第三，釋放完包袱之后，企業(yè)會(huì)有很多的時(shí)間用來專注于核心的創(chuàng)新。
各位可能了解IBM發(fā)展的脈絡(luò)。我們原來是硬件公司，后來是科技公司，現(xiàn)在我們是引領(lǐng)商業(yè)應(yīng)用的公司。我們今年提出了一個(gè)想法，先做內(nèi)部創(chuàng)新，專注于我們的本業(yè)。那么，我們在認(rèn)知計(jì)算領(lǐng)域到底能夠提出什么創(chuàng)新?所以在內(nèi)部公司做了一個(gè)很好的實(shí)踐。我們?yōu)槿澜绲?7萬IBM員工，每個(gè)人發(fā)出2000塊美金，讓大家提出創(chuàng)新思路、意見，或者他們所能想到的新的事業(yè)。比如有人想在零售業(yè)做一個(gè)創(chuàng)新，那么當(dāng)他提出來以后，就會(huì)向全世界的同事行銷，請大家把手上的兩千塊美金用于這個(gè)零售業(yè)的投資。這是我們鼓勵(lì)創(chuàng)新的方案之一。最終，很多事情做到了行銷，兩千塊的投資基金，最后有27萬名員工參與，累計(jì)成立了8000多個(gè)團(tuán)隊(duì)，最終有2700個(gè)idea被認(rèn)可。最終，我們看到的投資有290億，其中有50個(gè)專案，都是值得進(jìn)一步投資的。這是我們在啟動(dòng)創(chuàng)新、鼓勵(lì)應(yīng)用創(chuàng)新的一個(gè)案例。
我們的企業(yè)怎樣去引領(lǐng)創(chuàng)新，怎么去做?因?yàn)槲覀冞^去一直強(qiáng)調(diào)我們設(shè)計(jì)了什么樣的產(chǎn)品，強(qiáng)迫消費(fèi)者接受它。我設(shè)計(jì)了這樣的水瓶，消費(fèi)者就要使用這樣的瓶子喝水。而設(shè)計(jì)思考是反過來的，你在設(shè)計(jì)這瓶水之前，應(yīng)該先去訪談所有的消費(fèi)者，你需要的水瓶要長什么樣，內(nèi)容應(yīng)該是什么樣，還有什么需求等等。所以要通過消費(fèi)者來影響企業(yè)的思維。
當(dāng)前，已經(jīng)有很多公司在思考，怎么用設(shè)計(jì)思維來看客戶的需求是什么。比如某一家銀行，它考慮到在銀行業(yè)的競爭里，金融商品和個(gè)人定制化的服務(wù)會(huì)越來越多，而且科技引領(lǐng)創(chuàng)新金融服務(wù)，所以銀行要導(dǎo)入設(shè)計(jì)思維的服務(wù)。它甚至舉辦了一些創(chuàng)新大賽，采納了一些對銀行創(chuàng)新的思路、想法。最后的結(jié)論是：我們的分行體驗(yàn)應(yīng)該更好，所以他們開始引入一些機(jī)器人的服務(wù)。他們希望客戶進(jìn)入銀行的體驗(yàn)是，將互聯(lián)網(wǎng)金融和互聯(lián)網(wǎng) 的概念結(jié)合在一起的，有科技感的環(huán)境。這純粹是以外部思想來思考的結(jié)果。
以上是關(guān)于新思維、關(guān)于怎樣創(chuàng)新、輕資產(chǎn)、服務(wù)者和合作伙伴的應(yīng)用，謝謝大家。
(本文為作者在中國人民大學(xué)商學(xué)院高層管理論壇上的主題演講內(nèi)容。為便于閱讀，對此文有刪減。)
來源：華夏基石e洞察
原標(biāo)題：IBM調(diào)查：策略伙伴正在重新定義公司創(chuàng)新
