作為企業的CIO，不僅要制定和實施企業的IT戰略規劃，還要負責企業實際的信息化建設以及信息化團隊的打造和管理，工作之忙碌，可以想見。不過對此，《中國信息化周報》記者以前總是“聽其聲，聞其言”，并未“見其行”。而與飛鶴乳業CIO崔啟佳的約訪過程，行之所現，讓記者深有感觸。開會、項目實施、加班、出差等工作內容讓他的日程變得緊張而忙碌，多次聯系，記者都是希望而至，但終以失望而回。雖有遺憾，但卻深表理解。幸運的是，經過很長一段時間的溝通之后，采訪最終得以成行，俗話說“好事多磨”，這是不是預示著與崔啟佳的這次面對面的交流將會收獲滿滿?
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從多次的短信、電話交流當中，可以感受到他的謙遜和親和，他會因為采訪不能成約而向記者表達歉意，甚至在見面之后，他還在說：“推脫了這么久，真是不好意思，向您致歉。”其實，話說回來還是記者叨擾了他的工作。
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也正是他的謙遜和親和，讓記者對接下來的采訪充滿了期待。在將近兩個小時的交流過程中，從工作到生活、從團隊建設到項目實施，再從IT規劃到具體實踐，每一個方面都詳細講述，每一塊講述中都透著真誠，讓人倍感親切。
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IT戰略規劃也要迭代
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崔啟佳向記者介紹，目前飛鶴的IT部門整體上實行的是分層的管理體系，組織方式一種是信息化管理部職能板塊體系，其下屬四個子部門，分別是項目建設組、系統運營組、基礎架構組、數據中心。另一種組織方式是矩陣式的項目管理模式，當有大型項目實施的時候，在這個過程中，一般單獨靠項目建設組是遠遠不夠的，還需要信息部其他組以及公司其他部門的協調配合成立專項項目組，以項目建設組的項目經理帶隊協調各部門，并在信息部PMO機制管理下，協調各部門在公司層面整合推進。
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在這兩種模式之下，崔啟佳關注的是整體的規劃落地以及戰略方向的把控。比如說，當飛鶴全面明確要向移動化轉型的時候，他大概深入思考了一兩個月，最后決定不管是內部的協同辦公，還是在營銷管理和消費者服務層面，未來都需要全面向移動端轉型發展，所以說對IT戰略方向的判斷和把控還是非常重要的。除此之外，他還需要跟進重點項目的建設工作。比如智能制造項目群制定的業務目標和價值收益、階段性目標是否合適以及所有的目標是否形成業務核心能力體現企業整體的投入和產出。
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具備了清晰、高效的規劃和管理體系，飛鶴IT戰略的規劃和實施就顯得如魚得水、游刃有余。自2011年以來，飛鶴大概經歷和落地了兩代IT戰略規劃。第一代IT戰略規劃，飛鶴信息化主要關注四個能力的建設，其中包括食品安全控制能力、企業生產經營的內部管理能力、營銷管理能力以及消費者服務能力。這一時期，信息化建設主要側重從單向支撐向集成整合方面發展。
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從2015年開始，飛鶴進行了IT戰略規劃的迭代。這一時期關注于IT打造企業核心能力的建設。何為IT核心能力?“IT 必須具有競爭性和收益，就是說它是一種核心競爭能力，是帶有在市場上輔助或者決定企業在市場上競爭力的關鍵因素，而不僅僅是企業的基礎能力。”崔啟佳如此說到。
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為了支撐IT核心能力的建設，在總的IT戰略規劃之下，飛鶴還實施了四項IT戰略分支：
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一是智能制造戰略，指的是以自動化、信息化、數字化和智能化為載體來重組企業的生產和經營資源。企業整體的智能制造業務體系包括業務自動化、生產數據采集、物流倉儲、供應鏈等流程的智能化操作。無論是物流現場的揀貨、發貨、裝箱、裝車、發運等環節，還是分銷領域所有的經銷商，都需要用PDA掃碼槍進行產品的掃碼。而門店所有的導購都要用手機來進行管理，在這個過程中，采集產品以及消費者的信息，以便為消費者提供更好的服務。
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二是移動互聯戰略，其定位是重組企業、消費者以及渠道的關系。企業與渠道之間要使用PDA掃碼槍進行信息采集，并通過網頁或微信端管理經銷商，目的是通過移動化將多方連接在一起，從而可以實時接收并反饋企業的業務信息。另外，自去年5月份開始，飛鶴向導購推出了門店管理APP，所有的門店導購要使用該APP進行銷售數據的提報以及消費者信息的采集。還有就是今年年底，飛鶴將上線會員服務，這樣一來移動化將覆蓋整個經營和消費者服務環節。
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三是大數據戰略。飛鶴將業務系統中沉淀下來的數據分為兩類：一類是交易性數據，這類數據將進入數據倉庫;另外一類是維度和指標型數據，這類數據進入數據標準化平臺，最后將兩類數據進行統一，并在上層系統當中進行展現，通過數據分析和挖掘從而在數據門戶上清晰反映出企業業務的實際開展情況和業務問題。這樣一來中高層可以用來分析，基層人員也可以完成替代以前一些復雜的、傳統的工作。
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四是云計算戰略，主要關注IT的交付能力。IT的交付能力由原來比較傳統的方式到變成以私有云、公有云的混合模式部署。現在飛鶴硬件資源的采購不會再經過一個采購周期，而是以一個季度為單位集中補充計算資源，并且內部已經實現虛擬化。當硬件部門或者某個項目需要硬件服務器，或者是需要計算資源、存儲資源的時候，可以進行快速交付，而不用像以往那樣，要經過立項、審批、采購、比價等復雜的流程。
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同時，SaaS模式也有利于企業IT實現軟件快速交付。IT軟件交付是指項目的實施、試運行以及整個業務流程的重新梳理。通過采用SaaS模式可以不再經過像傳統項目實施過程中的調研、流程梳理、改造、本地化定制、測試、試運行等復雜流程。除此之外，還可以幫助企業進行快速試錯。崔啟佳說：“在這個過程中，就看誰試錯的效率更加有效，不行就可以快速撤退。”
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處處彰顯數字化
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在飛鶴核心競爭能力的打造過程中，數字化建設和推進扮演著重要的角色。一直以來，飛鶴都在致力于數字化經營管理能力、數字化精準營銷以及服務能力的打造。
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在崔啟佳看來，數字化首先要保障流程高度的有效和價值化，其次要實現業務的流程化、顯性化、標準化以及智能化，最后要保障良好的用戶體驗，并賦予大數據分析和決策支持。飛鶴始終推進跨部門之間的流程協調工作，從2016年下半年到2017年，飛鶴通過MES系統的上線 ，要對生產制造的現場操作環節進行流程優化或流程再造等數字化建設。
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在實施了SRM系統以及經銷商管理門戶之后，經銷商招投標、競采購的一整套流程都要通過MRP2形成采購任務，當將形成的采購訂單推到SRM系統當中去之后，系統會自動推薦一家供應商。
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正是因為有了數字化，后面整個基于數據的應用讓一些業務流程和應用場景變得更加智能。
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信息化引領智能工廠建設
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在工業和信息化部公布的2016智能制造144個入選項目中，飛鶴乳業的嬰幼兒奶粉智能工廠成功入選。
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崔啟佳介紹說:“飛鶴智能工廠的規劃分為四層：第一是智能設備層，這一層要支持數字化、可控制、可連接網絡、有計算芯片、有計算邏輯、可以接受指令、可以上傳狀態。除此之外，另外三層分別是現場操作的信息化、業務流程的信息化以及數據看板的信息化。”
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另外，飛鶴乳業工廠智能化主要包含了四大方面：
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一是生產線智能化。引入國際最先進的智能自動化生產線，實現生產過程自動化。引入自動化加工設備、智能化生產設備、智能系統軟件，并保證所有生產車間。生產環節均可聯網，可以隨時調取生產任務，生產數據能及時上傳。
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二是生產執行過程管控智能化。建設全面的生產執行過程控制系統，嚴格管控每一個生產環節，主要包括：生產計劃排程(ERP、MRP2系統)，包裝智能化(自動賦碼及采集系統)，倉儲物流數字化(SCM系統)，質量檢測自動化(LIBS系統)，各系統之間通過BI數據集中管理平臺進行數據集中及數據交互，實現生產全過程的智能管控。
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三是生產數據采集與分析智能化。對基礎數據進行全面智能采集，生產物料、半成品、成品均有唯一身份識別碼“二維碼”，使用工業采集器對生產數據進行全面采集，全程掌握最為精準的基礎數據資料。采用GE中控聯網，能夠實時監控生產環節各項指標數據;對生產現場進行全面監控，及時發現生產環節中出現的故障，并能實時報警，方便第一時間進行排查。
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四是倉儲與物流智能化。建設自動化立體倉庫及智能倉儲管理系統，實現自動倉儲，庫存自動監控;對所有物料，半成品的領用、投料、出入庫都進行電子掃碼操作，保證數據的精確性及完整性;對來源及半成品進行統一編碼處理，方便自動化管理及物料核算。
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團隊價值觀塑造至關重要
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為了支撐企業的IT戰略以及智能工廠建設，崔啟佳在人員梯隊的建設和團隊人員的打造方面也著實下了一番功夫。
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在進入飛鶴之前，崔啟佳有著豐富的信息化從業經歷。不僅在高校、大型制造業集團、外資制造業企業從事過信息化建設和管理工作，還去過咨詢公司，負責企業的IT戰略規劃、企業的流程再造、企業的信息化評估和考量，直到進入飛鶴乳業。
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從他的工作經歷中不難看出，信息化貫穿其中，作為主線，始終不曾動搖過。當被問到是不是有長遠職業規劃的時候，他表示，希望在信息化這個專業領域里爭取有所建樹，也希望信息化管理不再僅僅負責基礎設施的運維，而是成為企業核心能力打造過程中以及變革過程中的一個助推力。
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堅持著這樣一個信念，再加上豐富的從業經歷，使得崔啟佳認識到，在信息化團隊的建設中，正確的價值觀導向至關重要。如今，在飛鶴內部，將價值觀體系總結為“正心、求真、務實、求果”八個字。正心、求真講的是做人的哲理，務實、求果講的是做事的哲理。而這八字“真經”也深深影響到他對團隊價值觀體系的打造以及人員的選擇、提拔、晉升。另外，他還在不斷優化團隊人員能力的模型。在他的團隊當中，項目建設組會有項目經理和產品經理兩個角色。項目經理主要負責資源的協調和項目的把控，而產品經理負責場景的打造。系統運營組以前只有系統管理員，他們只是負責基層運營、集成運維以及一些問題的表面層治理，但涉及到業務優化、流程重組就要求一些項目主管人員具備業務顧問的思維。
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“飛鶴現階段還在不斷地建系統，IT部門要思考系統建完之后的IT治理。目前，我們正在搭IT治理的模型，因為沒有IT治理體系的保障，很多項目或建設性工作容易失控。”同時，他也表示，IT部門要走到企業發展的前面，需要提前思考，并做好人才的儲備。
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從今年開始，他更多的是在協調一些外部資源。他希望飛鶴與供應商不再是簡單的項目雇傭關系，而是一個伙伴關系，并希望供應商能夠在未來兩到三年，甚至三到五年之內，能夠在這個業務領域陪伴著他們一直走下去。同時希望他們能夠在這個項目上為飛鶴提供一些咨詢性的介入。比如當SRM系統上線的時候，他們就希望項目實施方除了提供系統的操作培訓之外，還可以為他們提供一些采供的管理理念、供應鏈的管理理念，包括發動他們的第三方資源為飛鶴提供一些培訓。
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工作與生活并不好平衡
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工作和生活有時就像天平的兩端，一邊下沉了，另一邊自然就會上升，而要實現平衡似乎又很難，因為人不像冷冰冰的砝碼，總會有所側重。
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就像崔啟佳所說的那樣，身處在嬰兒奶粉這個快消品行業里，為了提升企業的核心競爭力，從而讓企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，每個飛鶴人都在透支著自己的時間，大部分人員都是生活讓位于工作。
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他提到，在個人生活上，也是跟工作聯系到了一起，除了帶領團隊進行一些團隊建設之外，也會時常參加一些線下CIO活動或者沙龍，這也占據了他周末的一部分時間。
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乍一看，他業余時間的安排其實挺豐富，然而細細看來，留給家人、陪伴孩子的時間卻很少。受工作的牽絆，也只能留有一些愧疚。
