沒有一個企業走向卓越的道路是平坦而不曲折的;沒有一個企業走向卓越的道路是創業者可以從教科書上找到的;沒有一個卓越企業家的見識和膽識是從眾如流的。你要有去采摘懸崖邊那朵玫瑰的勇氣，有樂觀著別人所悲觀的自信與堅持，有身處斗室仍志在遠方的胸懷與膽略，你才有資格拿到通往卓越道路的通行證。無需置疑，在那條路上你必須努力，要有能力，此外，你可能還需要一點運氣，才能離你的目標越來越近……
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能力+運氣+“無知者無畏”=偉仕控股(VST)的誕生
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25年前，28歲的李佳林剛剛研究生畢業兩年，因為一個偶然的機會，在香港短暫停留，去拜訪了一位只見過一面的朋友。
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“他比我大4歲，18歲就開始創業，那個時候已經經營企業16年了。當時香港的市場環境不太好，他的生意比較清淡，正在尋找新的機會。他對我說，他在香港采購電子產品，叫我在大陸賣，賣一單給我一定的提成，一個月給我固定數量的工資。”李佳林回憶說，“我那個時候可以說年少狂妄，無知者無畏，覺得自己應該干大事。我說我不能打工，我得自己創辦公司。他說合作關系也可以，那咱們倆談談。”
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李佳林開始和這位香港朋友談合作創業。
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李佳林提出的方案是：兩個人合作開一家公司，自己當董事長，朋友當總經理，開公司的初創基金是朋友出。朋友立刻不干了。何止朋友不干了!乍一聽，擱誰誰都不干呢!
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兩人談不攏，清華大學畢業的李佳林打算回北京了。
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就在要回北京的前一天夜里兩點鐘，朋友打來電話說，“佳林，出來吃夜宵吧，繼續談談。”
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李佳林迷迷糊糊地說，“我沒這習慣，我困，得睡覺。”
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朋友說，“我仔細想了，你提的方案可行。就照你說的，咱們商量一下細節。”
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李佳林立刻清醒了，出門和朋友吃夜宵。朋友之所以能同意那個聽上去不合情理的交易，是因為李佳林也開出了誘人的條件：
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李佳林提出的合作方案具體是這樣的：第一，兩人是合作關系，每人50%的股份。李佳林是董事長，負責生意規劃，朋友是總經理。第二，如果兩年內公司沒有賺到500萬，李佳林退還所有股份。第三，李佳林不要工資。第四，財務歸朋友管。
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這位朋友創業16年，積累了兩三百萬，兩年賺500萬，當然對他有吸引力。于是，這個交易就達成了。就這樣，25年前——1991年底，偉仕電腦成立了。
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兩年后，李佳林做到了自己所承諾的——兩年公司賺500萬。他名正言順地擁有了偉仕電腦50%的股權，成了真正白手起家的企業家。
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李佳林認為，對創業來說，能力和機會同樣重要，“世間萬物，獨陰不生，獨陽不長的，僅僅一個方面不可能導致成功。今天很多成功的故事，過于強調是努力的結果。但我覺得這種評判過于武斷，成功一定與能力 、努力、運氣都有關聯。”
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滄海橫流方顯英雄本色——
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一家很溫暖、也有點傻氣的企業的成長
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李佳林出生在內蒙烏蘭察布集寧。提到內蒙，我就會想到武俠小說里的人物郭靖。郭靖不聰明，有點傻氣，但是郭靖真的進步很快，就憑他那股傻勁。有人評價偉仕是一家很溫暖、有點傻氣、悶聲成長的公司。
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2001年，偉仕是一家世界級硬盤生產商的中國四家總代之一。在四家總代當中偉仕的份額最少。2001年是一個轉折點，那一年這家廠商的產品質量出了問題，那次的質量問題是歷史性的。全球最大的硬盤廠家產品質量出了問題，產生了大量的返修和退貨。退貨，如果在國內還比較簡單，牽扯到進出口問題，費用非常高。客戶大量退貨，導致整個供應鏈賠錢，整個供應鏈關系緊張。總代和經銷商不賺錢，肯定跟廠商有摩擦，就會向廠商提出要求，“維修費得給我!客戶損失費得給我!”總之很復雜。
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四家總代在廠家那里都有賬期。由于經營損失，又一時同供應商達不成賠償協議，一家總代決定不還大部分欠款，一家總代決定只還一半，第三家的做法還是比較正規的，只是說貨款暫停支付，等廠家有了賠償方案之后再付款。只有偉仕最“傻”，李佳林說，“一天都不能差，正常付款。”因為他覺得，歷史上，偉仕從與這家供應商的合作中賺到錢了，不能只與廠商同富貴，而不共患難。此外，偉仕還拿出了100萬元，給各個區域市場，每個區域5萬~8萬元，叫當地的區域負責人來平息這次產品質量事件，賠償給客戶也好，補償下游渠道商業也好，叫每個地區的區域負責人自行裁定，來平息這次產品質量事件。
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硬盤供應商看到了不同分銷商對這次事件的不同反應，覺得偉仕這家公司“很溫暖，有點傻氣”，不僅沒有雪上加霜，還雪中送炭，從此以后，偉仕成了這家廠商在亞太地區最大的分銷商。“當時我并沒有仔細想這件事，”李佳林說，“后來我總結，雖然在這件事情上，我們沒賺錢，還犧牲了一點利益，但是我們沒有花廣告費，我們隱蔽性成長。一個月之后，我們就成了該品牌最大的代理商，因為我們和別人表現得不一樣。”
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滄海橫流方顯英雄本色。正所謂亂世出英雄，在群雄紛爭的形勢下,只有經歷過市場考驗的真正英雄才能從容應對，并脫穎而出。
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支持家鄉內蒙古的建設發展
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身處斗室，志在遠方
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從8億到100億
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從1991年到2001年，偉仕已經成立了10年。經營企業也很辛苦，2001年李佳林的合伙人生病，沒法再把太多精力放在工作上，這時候李佳林接管了整個偉仕。
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那時候偉仕的規模還很小，營業額只有8億元。讀者可能會說，8億元也不算是小企業了，但是作為分銷商，8億的流水真的不是很多。一般的情況是有訂單廠商就給發貨，從管理上，有庫房、有財務就行了。
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因為財務部要控制業務的風險，而財務部又不了解業務，就導致有一些生意因為害怕風險，把生意丟了。李佳林就成立了商務部，放棄了由財務管理整個企業運營的方式。這一做法讓偉仕的業務規模迅速擴大。
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當時偉仕已經有上市的打算，要讓企業管理規范、透明，就要上ERP系統。在接管整個偉仕之前，偉仕已經計劃斥資300萬元上一套國外的ERP軟件，這個計劃被李佳林叫停了。李佳林說，“這個系統我來開發!我兼公司CTO，負責開發公司的ERP系統。ERP公司的咨詢顧問雖然對軟件熟悉，但是不可能比我更了解分銷的業務。而且，我們建ERP，是要支持100億的生意，支持100個事業部。那個時候偉仕的辦公室還在香港的荔枝角，那個地方環境不太好，辦公室也不大，我冥冥之中就覺得我們公司能做大。就要開發一套支持上百億生意的ERP系統。” 今天，偉仕佳杰的業績已經遠遠超過了這個目標。辦公室也搬到了香港上環。
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經營企業，管理很重要。剛剛接管整個偉仕的時候，李佳林就從精心管好一個事業部開始，先把一個事業部管好了，整個公司就管好了，“就像我們說的‘要把支部建在連隊一樣’，是一個道理的。上ERP系統也是為了提升管理。”李佳林說。
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2012年向新竹清華大學捐贈100萬新臺幣助建新多功能體育館
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樂觀著別人的悲觀
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高毛利創業，低毛利霸業
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“分銷行業最黃金的幾年應該在1995年左右，最多能到2000年。2001年之后利潤就很薄了，很多公司要轉型。再加上全球最大的IT公司IBM轉向服務，整個行業都要轉型，一片悲觀。”李佳林回憶說，“不是沒有市場了，而是大家覺得毛利薄了，這個行業就是夕陽產業了，我覺得這是犯了嚴重的錯誤。毛利薄是上下游價值調整自然形成的結果。成熟的行業一定是毛利薄的;高毛利只適合一個行業發展的初期階段。比如賣給一個客戶一臺電腦，就賺一萬塊錢，一個月工資就回來了，這只適合創業;或者開發一個APP，突然有人給投了100萬支持你創業，很容易得到的錢都只適合企業的創業期。”
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“低毛利表示行業成熟，行業需要整合，的確競爭激烈，有的公司要被淘汰。但是，給了管理專業的公司、在行業內能提供真正價值的公司成為行業老大的機會。第一，行業外的人不愿意進來，行業內的人還要退出。當時，每個人都說這個行業不好，要升級，別人悲觀的時候，我特別開心，我說這個行業很好，我們一定要在這個行業深耕下去，發展下去，要擴張。于是偉仕有了收購企業的想法。正是因為行業里有悲觀情緒，2007年偉仕有了收購佳杰科技的機會。”
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“李世民給我信心”收購佳杰
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收獲懸崖邊綻放的玫瑰
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行業里有悲觀情緒，整個行業的前景被質疑，一些企業就會認為，企業很難發展了，就會想賣公司。偉仕則有了收購的想法，佳杰科技是偉仕的重要標的之一。
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收購的過程對李佳林來說也有心理的掙扎：第一，2007年的偉仕只有150人，營業額只有40億，而佳杰科技的營業收入是120億，人員有3000人。“我從來沒管過這么多人，我能不能管這個公司?這是我當時的一個顧慮。第二，萬一收購錯了，當時偉仕的凈資產只有10億，收購佳杰需要15億元，需要貸款幾億元。貸了很多款，一旦收購不成功，中間出任何風險，公司就有破產風險。”李佳林回憶說。
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要不要冒險去做這次收購?自己有沒有這個能力?剛好有一天李佳林隨便翻書看到了隋唐演義里的一段故事，李世民拿下瓦崗寨以后，又殺掉了竇建德，剛過了一個月，就派大將徐茂公去外打仗。李佳林當時想，“要是我我敢不敢這個時候派兵?要是敵人趁機端我老巢怎么辦?那李世民為什么敢?我思前想后，這種膽量還是來自于一位領袖人物的自信。反思我自己，如果自己都不相信自己有這個能力，那就不可能會成功。后來我想了個辦法，檢查自己各方面，對分銷行業的理解、對人性的理解、在管理各個方面的能力，我得出結論——對更大的企業我也有能力管。于是就下定決心收購佳杰。”2007年偉仕溢價收購佳杰，從此“偉仕佳杰”的名字登上IT供應鏈的舞臺。
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收購佳杰科技的貸款到期需要延期，延期的利息就比較高，要盡快找到一筆新的貸款。這個時候是2008年，當時有七八家銀行有意向為偉仕佳杰貸款。但是不巧的是在這個過程中美國爆發了金融危機，雷曼破產，銀行的銀根瞬間縮緊，貸款變得非常困難，而且能貸到的額度也變小了。偉仕佳杰立刻陷入資金鏈緊張。通過種種努力，臺灣(富邦)銀行愿意為偉仕佳杰貸款，李佳林收獲了懸崖邊綻放的玫瑰。
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天降大任：華三事件
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走出信用危機
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在李佳林的經商歷史上，面對的最大事件是華三事件。收購佳杰之后，新吸納的佳杰CEO是從神州數碼來的，也帶來了原來團隊的一些人。這樣就與原來佳杰科技的業務團隊產生了一些摩擦。導致原佳杰科技華三業務線一百多人集體辭職，比一百多人集體辭職更嚴峻的挑戰是這條業務線還有3.7億應收貨款。當時偉仕的年利潤是7千萬，佳杰的年利潤是1.1億，3.7億應收款的壓力非常大。經手業務的人走了，收款會有很大難度。
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當時，佳杰的管理層給辭職的華三業務線人員的定位是叛徒、沒有職業道德。李佳林的態度卻是不同的，他找時間給離職人員開會，表示，“離職的事情沒有對錯，我理解你們也是迫不得已。但是，這就和婚姻一樣，成功是雙方的成功，失敗也是雙方的。這是公司的損失也是你們的損失。”這次溝通讓企業和離職團隊之間的摩擦變小了。李佳林又連夜給華三管理層寫信溝通，作為上游廠商，華三對離職團隊有比較大的影響力。李佳林在信中真摯地承認了自身管理團隊存在的問題，和表示了對離職團隊的理解，并希望華三出面協助解決這一問題。
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華三管理層感受到了李佳林的誠意，也與離職團隊溝通，認為應該首先把偉仕佳杰的業務處理好，才有利于在其他平臺上開展新的業務。做了諸如此類的一系列工作，最終這個項目的3.7億應收款只產生了150萬壞賬。讓偉仕佳杰得以走出成立以來業務上面臨的最大困局。這件事也讓李佳林贏得了收購過來的佳杰團隊的信任，奠定了他在整個公司的江湖地位。
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卓越的道路是孤獨的創新發展
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“最近十年，IT分銷業的增長基本上是平緩的。而偉仕佳杰則多年保持了業績35%左右的復合增長。”李佳林介紹說。這在IT分銷業是相當不錯的成績。
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李佳林認為，“一個卓越的公司在卓越的道路上都是孤獨的。要卓越就需要創新，能從書本上學來的東西一定是已經落伍的，最新的認知都是通過認真觀察得出的。大家都知道的方法肯定不是最好的方法。你和你的競爭對手用同樣的工具，同樣的武器，你就沒法超越他。”
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“從管理上來說，20年前制造業在日本的崛起，讓精細化管理變得很時髦，所有的行業都去學習。但是所有的管理都是對管理層時間成本的消耗，都是產生成本的。粗放式管理肯定是不好的，但是過于精細的管理也會降低效率，于是我們提出適度管理。讓管理也符合合理的投入產出比。我們在實踐當中有不錯的效果。舉例來說，佳杰中國每天有1500單左右的交易，風險控制的壓力是很大的。一般公司的做法是有四五十人的團隊來審核，做風控;我們佳杰的管理團隊只有6個人。當然他們也很辛苦，我們發明的管理方法是：一般公司是一單一單去審，找問題。我們覺得上下游合作伙伴都是穩定的，就不需要一單一單審，我們是平臺化管理，我們認為客戶沒問題，就開綠燈，然后定期去跟蹤動態的大數據。我們只審資格，不審過程，省了好多力，節省了管理成本。”
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“在績效管理上，偉仕佳杰也是非常靈活的。IT產品的迭代速度非常快。年初，誰也不可能看得準IT市場未來一年的風云變幻。因此，偉仕佳杰沒有一成不變的年度銷售任務。如果某個產品線出現滯銷，就會隨時調整銷售計劃。因為壓力越大，變形就會越厲害，其實效果并不好。如果某個產品整個行業銷量降低10%，而我們只降低了8%，那就是好的，就不需要增長。”
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2012年~2013年，大型電商快速崛起沖擊傳統渠道，智能手機等各種智能終端沖擊筆記本電腦銷量，偉仕佳杰憑借這種管理制度，快速調整策略，沒有在筆記本業務上大量壓貨，只保持了基本的庫存，而有些分銷商卻按照傳統的節奏在筆記本業務上大量壓貨，因而造成損失。靈活的管理制度讓偉仕佳杰在市場快速變化時能保持清醒的頭腦和快速的應對。
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偉仕佳杰始終堅持分銷的業務方向，從未動搖過，也一路發展為分銷商中的翹楚，這跟偉仕佳杰獨特的視角、超前的判斷力、創新的管理理念都有很大關聯。不論企業還是企業家，走向卓越的道路都是孤獨的。肯努力、講信譽、有創新能力、運氣也不太差的人，才能一步步走向成功。
