在經歷了持續30年的功成名就之后，張瑞敏和他一手締造的海爾集團面臨著空前的大挑戰：大裁員。繼去年裁員1萬名員工，最近張瑞敏再次表示，今年預計將再精減1萬人，主要是中間管理層。張瑞敏的話如重磅炸彈，大大觸動著社會各界敏感的神經。
而近來張瑞敏反復強調的“外去中間商，內去隔熱層”理論、“自主經營體”概念、“人單合一”名詞、“創客”新義更讓員工和業界人士直呼看不懂，一片茫然。
老大位置岌岌可危
從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為國內家電巨頭，從1985年用一把錘子砸出一個世界名牌，海爾創造了一個神話，兄弟倆的海爾標識出現在千千萬萬用戶家中，海爾儼然成為了中國家電產業從渺小到強大的見證人。
然而時過境遷，如今面對市場環境的巨大轉換，作為家電巨頭海爾，作為有“中國企業的教父”之稱的張瑞敏，也必須要靠外人看來近乎殘忍大規模的裁員手段來維持企業的生存與發展，令人始料不及。
誠然，家電市場在長達6年的“家電下鄉”、“以舊換新”、“效能補貼”等政策全面退出后，面臨消費提前透支、人口紅利褪色、增長方式轉變等一系列并不樂觀的外部環境，多數家電企業利潤下滑，高增長不再，甚至呈現負增長。不過，只是如此裁員行動與計劃，難道僅僅是受到大環境拖累使然，有沒有自身經營管理積弊難返的原因？
梳理近十年海爾的基本面情況，不難發現步入而立之年后，海爾開始遇到了各種成長瓶頸。2004年，海爾集團超前實現了千億元的銷售規模，這使得海爾成為中國制造業有史以來第一個靠自主品牌為主而創造了千億級年度營業額的企業。當時，海爾蟬聯冰箱霸主多年，競爭對手基本構不成威脅；在洗衣機和空調領域，公司穩居第一梯隊，和小天鵝、格力、美的等企業基本并駕齊驅；并且公司也已進入到彩電、電腦、手機這些黑電和IT領域。
而今令人尷尬的是，海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，且在低端領域的競爭力已和美菱不相伯仲；空調的領先地位已被格力、美的甩得越來越遠；洗衣機亦落后于美的系；彩電業務在業內的地位只能屬于“第三世界”，IT業務更難算上主流。海爾這幾年惟一稱得上較為出彩的業務發展來自于廚房電器，雖然和老板、華帝在體量上無法相比，但與其他綜合家電企業相比，仍在體量上保有優勢。總體來看，海爾這幾年的產品地位在業內持續走下坡路是不爭事實，“大而不強”。
這些年，海爾的經營理論紛至沓來，五花八門，令人目不暇接，張瑞敏越來越像中國企業的“教父”、“精神領袖”，但是勿庸諱言的一個事實是，海爾至今在國際市場仍無重大突破，海爾品牌在全球市場仍然是一個中低端品牌，和國際大牌如三星、蘋果、索尼相比，海爾仍難于比肩。
其實，就在海爾“理論大躍進”的這幾年，恰恰是海爾企業“相對落后”的幾年。人們不禁要問：張瑞敏提出一個又一個新理論的意義是什么？企業戰略三天兩頭一調整，是不是折射出企業戰略的不成熟性？
下面來看看張瑞敏所力倡的“人單合一”、“小微企業”到底是何物？
人單合一之下的“小微企業”真的那么誘人？在“海爾要變天”、“海爾被瘦身”、“改革負面清單顯現”的爭議聲中，海爾給出的解釋是，“外界對海爾大裁員的報道存在誤解，海爾沒有主動‘裁員’，減員增效是公司創新轉型的必然結果。”
業界有一種看法，海爾試圖逐步將8萬名員工分為2000多個自主經營體，形成小微公司，小微公司的員工與海爾解除合同，因此在冊員工看起來減少了。
在2011年，張瑞敏就提出“人單合一”、“創客”、“小微企業”概念。今年1月起，海爾更是將產品定價權、用人權、利潤分配權，更多地下放給自主創業、從海爾出來的員工所創建的各個小微企業。這些小微企業自主經營、自負盈虧，干得多就賺得多，做得好就賺得好，可借用海爾品牌、平臺，海爾提供一切便利。截至2014年3月，海爾內部已形成109個小微在線項目，并建立30多個平臺。海爾雷神游戲本、空氣盒子、智慧烤箱就是這些小微公司的產物。
而“人單合一”所帶來的觀念沖擊和雇傭關系的改變，爭議更大。“人單合一”使得海爾旗下的小微企業越來越多，這類公司看似是給員工提供了創業平臺，但實際上給員工提供的舞臺有限，負面效應卻不小。在勞動合同層面，這類員工不再和海爾發生雇傭關系，僅是成為了海爾的業務關聯方，而所謂的創業，做的事情還是和原來在海爾上班基本一樣，員工沒有了歸屬感與安全感，積極性、創造性可想而知。
而這種去除中間商、直接與總部聯系的小微企業一定就快捷、高效？一位與海爾合作多年的經銷商認為，控制力還在總部。有的地方，小微企業比原先的海爾工貿公司更沒權，反而流程更慢了。
“大象跳舞”不易。張瑞敏所希望推行的管理變革，本想從簡從輕，然而卻由此產生海量的組織內部協調關系。很難想象，當數以千計的小型研發、生產組織、銷售機構同時存在于一個大型企業體內，那個管理總部需要花多大力量去協調它們啊。而由此帶來的新難題，很可能反而大過老式的大型企業管理模式。
如何在“中央控制”與“小微企業”靈活性之間取得平衡，如何在向互聯網轉型與業績壓力之間取得平衡，是時下海爾當務之急。
制造業轉型互聯網之困
互聯網時代的挑戰與機遇并存，可以自我顛覆，但是顛覆得不好可能就會顛倒。
互聯網專家項志剛認為，“制造企業轉型互聯網是大勢所趨，也是企業實現轉型升級的一個新重要工具和平臺，但是這些傳統企業一定不能放棄制造。產品是本，互聯網是末，只是技術手段，轉型互聯網企業，企業一定不能舍本逐末。家電企業最終呈現給消費者的一定不是一個網站，或者一個商業模式，更不是虛擬經濟，而是實實在在的工藝和質量高、消費者青睞的產品。”
企業裁員雖然是經濟周期下行的常態，但當前互聯網經濟的常態不是裁員，而是物盡其用，人盡其用，如果海爾有意全面轉型互聯網。轉型互聯網，卻同時刪除這么多人力資源，其背后隱含著某種危機。
面對家電制造業利潤越來越薄的現實，早在2009年海爾就提出了“去制造化”的轉型策略，近一兩年更是力圖通過互聯網來加快“去制造化”，然而對于在核心技術專利優勢、產品品質把控能力、品牌附加值等方面都不足的海爾，甚至中國本土家電企業來說，“去制造化”并不適合。當前海爾的產業空心化問題似乎是愈來愈嚴重，越來越多把自己的一些重點產品外包出去給其他企業生產，例如海爾已將彩電、電腦等制造外包，而對于海爾目前的主營業務冰箱、洗衣機、熱水器等白電產品，海爾正通過平臺化、互聯網化的定制思路，試圖讓它們更好地持續成長。然而不管是O2O線上線下一體模式，還是C2B預售模式，也只是小眾市場，它只能是錦上添花，不可能代替企業內部大規模研發、生產。
以海爾時下迷戀的C2B預售模式為例，它所遭遇的各種挑戰不比傳統經營模式少。一是銷售渠道變少了，廠家日益孤掌難鳴。C2B是直接面對消費者，廠家與消費者單線聯系，沒有中間商參與宣傳與渠道的拓展，以廠家一己之力要在全國做大做強，頗為費勁。二是管理難度加大，成本提升。C2B的特質是“個性”，即小批量多品種的生產線的標準化和流程化，而消費者的需求千差萬別，這樣多樣化、個性化的定制生產固然迎合消費者需求、增加銷量，但同時也會提高廠商經營成本，比如沒辦法實現像以前那么大規模化的生產了，這樣產品單位成本就會增加，單位產品利潤會減少。三是售后問題容易頻發，一些不誠信的問題也將困擾著預售模式。
隨著近幾年機器人產業的發展，海爾在某些制造環節確實不再需要那么多的員工，縮減有其必要性。但張瑞敏稱要裁的員工主要卻是中間層，不難看出制造業技術的進步并不是令海爾下如此裁員決定的主因，很可能是海爾目前真的在經營上遇到了很大的坎，僅依靠內部調節難以奏效，只能通過這樣一種激進的手段來維系企業的良性發展，然后通過互聯網平臺進一步達到減員增效的目的。現實的問題是，海爾近幾年業務中積累的問題，是否靠裁員本身就能解決？O2O、C2B模式就能挽救深層次的制造業壓力和危機？
而近來張瑞敏反復強調的“外去中間商，內去隔熱層”理論、“自主經營體”概念、“人單合一”名詞、“創客”新義更讓員工和業界人士直呼看不懂，一片茫然。
老大位置岌岌可危
從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為國內家電巨頭，從1985年用一把錘子砸出一個世界名牌，海爾創造了一個神話，兄弟倆的海爾標識出現在千千萬萬用戶家中，海爾儼然成為了中國家電產業從渺小到強大的見證人。
然而時過境遷，如今面對市場環境的巨大轉換，作為家電巨頭海爾，作為有“中國企業的教父”之稱的張瑞敏，也必須要靠外人看來近乎殘忍大規模的裁員手段來維持企業的生存與發展，令人始料不及。
誠然，家電市場在長達6年的“家電下鄉”、“以舊換新”、“效能補貼”等政策全面退出后，面臨消費提前透支、人口紅利褪色、增長方式轉變等一系列并不樂觀的外部環境，多數家電企業利潤下滑，高增長不再，甚至呈現負增長。不過，只是如此裁員行動與計劃，難道僅僅是受到大環境拖累使然，有沒有自身經營管理積弊難返的原因？
梳理近十年海爾的基本面情況，不難發現步入而立之年后，海爾開始遇到了各種成長瓶頸。2004年，海爾集團超前實現了千億元的銷售規模，這使得海爾成為中國制造業有史以來第一個靠自主品牌為主而創造了千億級年度營業額的企業。當時，海爾蟬聯冰箱霸主多年，競爭對手基本構不成威脅；在洗衣機和空調領域，公司穩居第一梯隊，和小天鵝、格力、美的等企業基本并駕齊驅；并且公司也已進入到彩電、電腦、手機這些黑電和IT領域。
而今令人尷尬的是，海爾僅能維持冰箱龍頭的地位，且在低端領域的競爭力已和美菱不相伯仲；空調的領先地位已被格力、美的甩得越來越遠；洗衣機亦落后于美的系；彩電業務在業內的地位只能屬于“第三世界”，IT業務更難算上主流。海爾這幾年惟一稱得上較為出彩的業務發展來自于廚房電器，雖然和老板、華帝在體量上無法相比，但與其他綜合家電企業相比，仍在體量上保有優勢。總體來看，海爾這幾年的產品地位在業內持續走下坡路是不爭事實，“大而不強”。
這些年，海爾的經營理論紛至沓來，五花八門，令人目不暇接，張瑞敏越來越像中國企業的“教父”、“精神領袖”，但是勿庸諱言的一個事實是，海爾至今在國際市場仍無重大突破，海爾品牌在全球市場仍然是一個中低端品牌，和國際大牌如三星、蘋果、索尼相比，海爾仍難于比肩。
其實，就在海爾“理論大躍進”的這幾年，恰恰是海爾企業“相對落后”的幾年。人們不禁要問：張瑞敏提出一個又一個新理論的意義是什么？企業戰略三天兩頭一調整，是不是折射出企業戰略的不成熟性？
下面來看看張瑞敏所力倡的“人單合一”、“小微企業”到底是何物？
人單合一之下的“小微企業”真的那么誘人？在“海爾要變天”、“海爾被瘦身”、“改革負面清單顯現”的爭議聲中，海爾給出的解釋是，“外界對海爾大裁員的報道存在誤解，海爾沒有主動‘裁員’，減員增效是公司創新轉型的必然結果。”
業界有一種看法，海爾試圖逐步將8萬名員工分為2000多個自主經營體，形成小微公司，小微公司的員工與海爾解除合同，因此在冊員工看起來減少了。
在2011年，張瑞敏就提出“人單合一”、“創客”、“小微企業”概念。今年1月起，海爾更是將產品定價權、用人權、利潤分配權，更多地下放給自主創業、從海爾出來的員工所創建的各個小微企業。這些小微企業自主經營、自負盈虧，干得多就賺得多，做得好就賺得好，可借用海爾品牌、平臺，海爾提供一切便利。截至2014年3月，海爾內部已形成109個小微在線項目，并建立30多個平臺。海爾雷神游戲本、空氣盒子、智慧烤箱就是這些小微公司的產物。
而“人單合一”所帶來的觀念沖擊和雇傭關系的改變，爭議更大。“人單合一”使得海爾旗下的小微企業越來越多，這類公司看似是給員工提供了創業平臺，但實際上給員工提供的舞臺有限，負面效應卻不小。在勞動合同層面，這類員工不再和海爾發生雇傭關系，僅是成為了海爾的業務關聯方，而所謂的創業，做的事情還是和原來在海爾上班基本一樣，員工沒有了歸屬感與安全感，積極性、創造性可想而知。
而這種去除中間商、直接與總部聯系的小微企業一定就快捷、高效？一位與海爾合作多年的經銷商認為，控制力還在總部。有的地方，小微企業比原先的海爾工貿公司更沒權，反而流程更慢了。
“大象跳舞”不易。張瑞敏所希望推行的管理變革，本想從簡從輕，然而卻由此產生海量的組織內部協調關系。很難想象，當數以千計的小型研發、生產組織、銷售機構同時存在于一個大型企業體內，那個管理總部需要花多大力量去協調它們啊。而由此帶來的新難題，很可能反而大過老式的大型企業管理模式。
如何在“中央控制”與“小微企業”靈活性之間取得平衡，如何在向互聯網轉型與業績壓力之間取得平衡，是時下海爾當務之急。
制造業轉型互聯網之困
互聯網時代的挑戰與機遇并存，可以自我顛覆，但是顛覆得不好可能就會顛倒。
互聯網專家項志剛認為，“制造企業轉型互聯網是大勢所趨，也是企業實現轉型升級的一個新重要工具和平臺，但是這些傳統企業一定不能放棄制造。產品是本，互聯網是末，只是技術手段，轉型互聯網企業，企業一定不能舍本逐末。家電企業最終呈現給消費者的一定不是一個網站，或者一個商業模式，更不是虛擬經濟，而是實實在在的工藝和質量高、消費者青睞的產品。”
企業裁員雖然是經濟周期下行的常態，但當前互聯網經濟的常態不是裁員，而是物盡其用，人盡其用，如果海爾有意全面轉型互聯網。轉型互聯網，卻同時刪除這么多人力資源，其背后隱含著某種危機。
面對家電制造業利潤越來越薄的現實，早在2009年海爾就提出了“去制造化”的轉型策略，近一兩年更是力圖通過互聯網來加快“去制造化”，然而對于在核心技術專利優勢、產品品質把控能力、品牌附加值等方面都不足的海爾，甚至中國本土家電企業來說，“去制造化”并不適合。當前海爾的產業空心化問題似乎是愈來愈嚴重，越來越多把自己的一些重點產品外包出去給其他企業生產，例如海爾已將彩電、電腦等制造外包，而對于海爾目前的主營業務冰箱、洗衣機、熱水器等白電產品，海爾正通過平臺化、互聯網化的定制思路，試圖讓它們更好地持續成長。然而不管是O2O線上線下一體模式，還是C2B預售模式，也只是小眾市場，它只能是錦上添花，不可能代替企業內部大規模研發、生產。
以海爾時下迷戀的C2B預售模式為例，它所遭遇的各種挑戰不比傳統經營模式少。一是銷售渠道變少了，廠家日益孤掌難鳴。C2B是直接面對消費者，廠家與消費者單線聯系，沒有中間商參與宣傳與渠道的拓展，以廠家一己之力要在全國做大做強，頗為費勁。二是管理難度加大，成本提升。C2B的特質是“個性”，即小批量多品種的生產線的標準化和流程化，而消費者的需求千差萬別，這樣多樣化、個性化的定制生產固然迎合消費者需求、增加銷量，但同時也會提高廠商經營成本，比如沒辦法實現像以前那么大規模化的生產了，這樣產品單位成本就會增加，單位產品利潤會減少。三是售后問題容易頻發，一些不誠信的問題也將困擾著預售模式。
隨著近幾年機器人產業的發展，海爾在某些制造環節確實不再需要那么多的員工，縮減有其必要性。但張瑞敏稱要裁的員工主要卻是中間層，不難看出制造業技術的進步并不是令海爾下如此裁員決定的主因，很可能是海爾目前真的在經營上遇到了很大的坎，僅依靠內部調節難以奏效，只能通過這樣一種激進的手段來維系企業的良性發展，然后通過互聯網平臺進一步達到減員增效的目的。現實的問題是，海爾近幾年業務中積累的問題，是否靠裁員本身就能解決？O2O、C2B模式就能挽救深層次的制造業壓力和危機？
