2013年中國車市進入調(diào)整期，增速明顯放緩。即便如此，作為國內(nèi)汽車市場的最有力競爭者，一汽-大眾仍然交出了一份驕人的成績單。最新數(shù)據(jù)顯示，截止11月，一汽-大眾2013年終端銷量已累計超過138萬輛，其中大眾品牌銷量突破百萬，實現(xiàn)年初制定的150萬輛挑戰(zhàn)目標已無懸念。
“大眾品牌單一品牌用11個月左右時間實現(xiàn)100萬的銷量，不僅在中國，在世界范圍內(nèi)也是一個很值得驕傲的、里程碑式的數(shù)字。”一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理胡詠在此前接受記者采訪時表示。
一汽-大眾目前只在主流的A、B級轎車市場發(fā)力，熱門的SUV和MPV領域仍未有產(chǎn)品推出。以剛過50％的產(chǎn)品覆蓋率挑戰(zhàn)150萬輛年銷量目標，并沖擊中國乘用車市場領軍者的位置，可謂壓力不小。除了依托成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略贏得了市場先機，一汽-大眾的成績更是得益于強有力的營銷體系的支撐。
事實上，一汽-大眾進入中國之后的數(shù)年，并不是一開始就獲得跨越式的增長。在經(jīng)歷了2004年到2005年的低谷之后，一直有“技術和品質(zhì)”情結(jié)的一汽-大眾找到了病根所在，高品質(zhì)的產(chǎn)品離不開高品質(zhì)的銷售，營銷是其最大的短板。如何將自己技術的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為營銷上的一把利劍？一汽-大眾經(jīng)過摸索，找到了兩大秘密武器：“銷售公司體系能力提升計劃”和“經(jīng)銷商合作發(fā)展計劃”。在兩大具有前瞻性的計劃基礎上，一汽-大眾掀起了渠道、銷售體系、職能等方面的巨大變革。
視經(jīng)銷商為合作伙伴成就領先的終端銷售渠道
終端渠道作為產(chǎn)品最終的出口，決定著產(chǎn)品價值的最終實現(xiàn)，企業(yè)競爭已在很大程度上表現(xiàn)為價值競爭和價值鏈爭奪。2008年前后一汽-大眾的渠道存在諸多問題：庫存過高、價格失控、不少經(jīng)銷商資金壓力過大信心不足。而正是從這一年，一汽-大眾開始著眼在營銷領域進行深耕，改變以往粗放的終端營銷，過渡到精細的終端營銷。
2008年,一汽-大眾在營銷上走對了很關鍵的一步棋——盡早理順和經(jīng)銷商的關系。一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理胡詠認為：要把經(jīng)銷商、把投資人真正地視為戰(zhàn)略合作伙伴，共同成長，共同迎接市場的挑戰(zhàn)，在成長和挑戰(zhàn)的過程當中，實現(xiàn)大家的雙贏。
理順與經(jīng)銷商關系的第一步是“改變經(jīng)銷商經(jīng)營困局，提振經(jīng)銷商信心”。為此，一汽-大眾在2008年下半年首先出臺了“十二條”措施，核心就是減輕經(jīng)銷商的資金和庫存壓力。2009年前后，在“十二條”的基礎上，一汽-大眾又正式推出了致力于打造行業(yè)領先的終端銷售渠道的“經(jīng)銷商合作發(fā)展計劃”，計劃圍繞“網(wǎng)絡發(fā)展”“經(jīng)銷商能力提升”“本部支持與服務”等三大領域全面展開，特別是在給經(jīng)銷商減壓方面，確定了精細化庫存管理的相關原則，根據(jù)各地市場容量和經(jīng)銷商銷售能力，科學確定經(jīng)銷商合同量，取消了原來“壓庫”銷售的方式，全面提升銷售質(zhì)量。
在接下來的幾年中，一汽-大眾對“經(jīng)銷商合作發(fā)展計劃”的內(nèi)容不斷深化，而核心方向是不斷提升經(jīng)銷商的運營能力和渠道布局的質(zhì)量。一汽-大眾有個有趣的理論：“第一輛車是銷售顧問賣出去的，第二輛車是服務顧問賣出去的。”為了能給消費者提供更好的服務，自2008開始，一汽-大眾對展廳和車間進行全面升級，到2012年已全部升級完成，變身全功能展廳。為了推動服務戰(zhàn)略，一汽-大眾還將主機廠的專家下派到經(jīng)銷店，為經(jīng)銷店培養(yǎng)專業(yè)的服務人才，以提升經(jīng)銷商的整體能力。
此外，為了持續(xù)提高經(jīng)銷商單店的營銷質(zhì)量和服務水平，一汽-大眾一直強調(diào)改善單店銷量的均衡性，而這項工作的目標在于使單店銷量更加均衡合理。一汽-大眾的營銷團隊甚至不允許一個經(jīng)銷店賣太多的車，“賣太多的車就會在流程上打折扣，就會在營銷質(zhì)量上打折扣，就會在服務能力上造成用戶的不滿意。”胡詠對記者說到。
同時在提升渠道布局的質(zhì)量方面，一汽-大眾確立了差異化的網(wǎng)絡建設標準，以構建適應百萬輛銷售規(guī)模的網(wǎng)絡模式。經(jīng)過幾年來的努力，目前一汽-大眾已經(jīng)初步形成了相對合理科學的網(wǎng)絡覆蓋模式，主要包括三種形式，第一種是旗艦店，或Ⅰ型店和城市展廳，這種模式主要覆蓋重要的中心城市，北、上、廣、深；第二種模式是，以Ⅰ型店和Ⅱ型店為主，主要覆蓋二線城市；第三種模式是更小的三、四型店覆蓋三、四線城市。
而在網(wǎng)絡模式最終端，取消了非授權二級網(wǎng)點，代之以功能完整的mini 4S店。它有完整的展廳和服務功能，只是個頭小，但可以為用戶提供完整的品牌體驗，用它替代不規(guī)范的、同時不能給用戶帶來完整品牌和服務體驗的非授權二級網(wǎng)點。總體來講，一汽大眾希望用不同的覆蓋方式，來實現(xiàn)科學、合理的網(wǎng)絡覆蓋，而不是簡單地追求覆蓋度有多高，也不是簡單地追求網(wǎng)絡數(shù)量。
提升銷售公司體系能力 為終端提供有力支持
對于一汽-大眾來說，要實現(xiàn)與銷量規(guī)模快速增長的匹配，就要求管理能力實現(xiàn)同步地提升。用胡詠的話說，“市場留給我們的時間非常有限，我們會在短時間內(nèi)實現(xiàn)百萬輛的產(chǎn)銷規(guī)模。而賣30萬輛和賣100萬輛，企業(yè)所面臨的體系壓力是有很大不同的，這過程當中至少有兩三個管理坎要邁過，每一個管理坎都需要實現(xiàn)質(zhì)的提升。賣到100到150萬輛，管理的標準、要求、方法、流程可能就要更高的要求”。“銷售公司體系能力提升計劃”是一汽-大眾銷售公司自身的能力提升計劃，強調(diào)練內(nèi)功、提升內(nèi)部競爭力。
“銷售公司體系能力提升計劃”緊緊圍繞用戶和市場研究、產(chǎn)品定位與規(guī)劃、資源配給、廣告與宣傳、渠道管理、終端零售支持、售后服務和客戶關系維系八個核心業(yè)務領域，抓住組織結(jié)構優(yōu)化、核心人才培養(yǎng)、知識管理、流程設計、團隊文化建設五大要素。今年年初，一汽-大眾的大眾品牌對區(qū)域市場布局進行調(diào)整，將原來的四個大區(qū)增至六個大區(qū)，深入強化區(qū)域市場的精耕細作和對區(qū)域終端的支持力度，以實現(xiàn)強勢市場的穩(wěn)健發(fā)展和潛力市場的快速增長。
一汽-大眾的目標是，抓住目前的市場機會，發(fā)揮出最大的產(chǎn)能、最高的物流效率和最佳的營銷體系能力，保質(zhì)保量地完成終端銷售；通過自身的體系能力提升，最終構建一個能夠支撐百萬輛營銷的體系能力；結(jié)合有針對性的方法，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)效率和質(zhì)量的提升。
