總部職能轉向服務型 關注“成長中的質量”
汽車制造商傳統(tǒng)渠道模式是汽車廠商和渠道商站在對立面，渠道商將自己看作被管理者，而汽車廠商將自身定位于渠道商強有力的管理者，并非將渠道商看作自己的利益共同體。在這種關系中，雙方很難達到合作共贏。
然而，在市場競爭及生存的強大壓力之下,要解決成長中的質量問題最聰明的辦法是什么？一汽-大眾開出的“藥方”是：“互相幫助”。支持、幫助經銷商，就是支持一汽-大眾自己。
因此，一汽-大眾將總部職能由管理型轉向服務型，研究如何更好地支持、幫助經銷商。關注體系成長，特別是渠道成長的質量。
一汽-大眾體系內有一個說法，在制定商務政策的時候，強調“過程導向”，希望通過一個好的過程，來實現一個好的結果；同時還有一個“激勵導向”，在一汽-大眾看來，對于經銷商的管理和發(fā)展，必須重視激勵導向，它不是簡單地考核，而是全力幫助經銷商實現運營和盈利能力的提升。為達成目標，一汽-大眾在市場營銷、促銷組合、商務政策等多個方面全面貫徹激勵導向原則，關心“經銷商發(fā)展需求”，不斷提升經銷商能力。
在支持經銷商層面，一汽-大眾對經銷商的支持和投入毫不吝嗇。到今年年底，一汽-大眾的經銷商將達到710家，其中超過一半是開業(yè)還不到3年的新入網經銷商。一個新經銷商一定有一個成長、成熟的過程，老經銷商也會因發(fā)展新店而使能力被“稀釋”。無論新經銷商還是老經銷商，一汽-大眾首先是要努力幫助他們提高能力。對于一些特殊的經銷商，比如說運營質量不太好，也會給予一些特殊的幫助，實在達不到一汽-大眾運營要求的，也有退出機制，會勸退或者請一個好的經銷商把它兼并。此外，近年來，一汽-大眾投入巨額資金，支持經銷商做好終端層面的市場活動，2013年的投入金額更是達到了2.5億元。胡詠表示：2013年平均每天，經銷商做的市場活動超過170場，包括很多小型的路演推廣活動，還有全新捷達婚禮車隊等，經銷商從過去的“坐店式”銷售，轉變?yōu)橹鲃幼呓脩舻捏w驗式營銷，有效貼近了用戶，促進了銷售目標的實現。
一汽-大眾的目標很明確，就是要打造行業(yè)領先的終端銷售渠道和構建支撐百萬輛的銷售體系能力，轉變總部職能，實現“高質量的銷售”。如果以同等網絡數量來對比，一汽-大眾目前的市場總銷量高于所有核心競爭對手；而在同等銷量下，一汽-大眾的網絡數量又是行業(yè)中最少的。也許這就是“高質量銷售”的重要表現。
體系能力建設至關重要營銷有規(guī)律但無捷徑
細觀一汽-大眾近年來的營銷升級，恰恰應證了核心競爭力模型。企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是整個產品和營銷體系的完善。每一個品牌的定位高低有別，品牌的地位也不同，既有國際領先的成熟品牌，也有成長過程中的品牌，但作為營銷來講，規(guī)則并不復雜，要做的事都一樣：首先要詮釋好品牌內涵；第二，需要向用戶傳播品牌價值，憑什么讓用戶買你的東西？需要告訴用戶，品牌價值在哪里，讓用戶做好體驗；第三，要兌現品牌對用戶的承諾。正如胡詠所言：對于營銷來說，品牌是基礎，產品是關鍵，渠道是核心，體系是保障，只有這四個領域的不斷提升才能帶來市場結果的滿意。
差別就在于，一汽-大眾不僅認識到了，而且比競爭對手提前做到了。全新捷達、邁騰能夠持續(xù)領跑市場，究其原因，首先是因為一汽-大眾對國內汽車市場發(fā)展的深刻理解和準確把握。更重要的，則是一汽-大眾營銷體系能力的提升、以市場為導向的營銷方式的轉變。這種提升和轉變不是成就了某一款產品，而是成就了一汽-大眾全系產品的熱銷。
“經銷商合作發(fā)展計劃”和“銷售公司的體系能力提升計劃”并不是為了解決一時的問題，而是營銷體系支撐一汽-大眾百萬輛規(guī)模的兩大基石。通過持續(xù)幾年的努力，一汽-大眾已經初步形成了支撐百萬輛營銷體系的能力。胡詠強調“營銷有規(guī)律，但是沒有捷徑。要規(guī)避風險，少犯錯，最重要的就是要找到營銷的規(guī)律，找到規(guī)律的過程，實質上就是減少犯錯誤的過程”。但挑戰(zhàn)并未結束。未來，體系能力，管理能力，開發(fā)能力，能否及時跟上瞬息萬變的中國車市的速度，讓我們拭目以待。
