5月10日，首個“中國品牌日”正式啟動。而在開篇之前，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏分享了一個故事：愛琴海北部島嶼伊卡利亞島的命名來自于一個著名的希臘神話。很久之前在該海島上，伊卡洛斯為了逃離海島制作了兩個翅膀，飛起來后很興奮，但是飛得高了就忘了翅膀是由蠟所制，靠近太陽時伊卡洛斯雙翼融化，墜落殞命。為紀念伊卡洛斯并警示后人，該島嶼被命名為伊卡利亞島。
近年來，不少中國品牌的發(fā)展陷入“伊卡洛斯”怪圈。越希望提升品牌檔次進行高端化轉型，卻愈發(fā)覺得用戶流失;飛得很高，與市場越脫鉤越嚴重。
如何在加大自主品牌創(chuàng)新的同時，練就堅實的雙翼，增加用戶的黏性，成為困惑商界已久的話題。在首個中國品牌日之際，海爾的品牌發(fā)展故事再度被提及：在堅守誠信品牌生態(tài)的同時，品牌社群和平臺經濟為其增添了堅實的羽翼和源源不斷的內生動力。
中國品牌日：激發(fā)企業(yè)創(chuàng)牌意識
隨著我國經濟發(fā)展水平的提升，消費結構不斷進行調整，品牌價值的重要性凸顯。
為激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造活力、帶動生產制造業(yè)轉型、促進行業(yè)知識產權保護走向完善，2016年6月20日，國務院辦公廳印發(fā)《關于發(fā)揮品牌引領作用推動供需結構升級的意見》,提出設立“中國品牌日”,大力宣傳知名自主品牌,講好中國品牌故事; 5月10日被設立為 “中國品牌日” ，2017年5月10日成為首個“中國品牌日”。中國品牌日的設立對激勵中國企業(yè)發(fā)揮引領作用、推動供給側改革有積極的意義。
中國制造的自主品牌創(chuàng)新之路并不平坦，在中國品牌日之際，不少企業(yè)反饋，盡管品牌意識迅速覺醒，宣傳積極性提升，但在提升品牌調性，進行供給側改革的同時，卻留不住用戶。面對消費者多樣化、個性化的品牌消費需求，頗感無所適從，不少企業(yè)到海爾集團取經以求領悟品牌管理精髓。
社群化服務：創(chuàng)牌與用戶需求無斷層
網絡化戰(zhàn)略階段品牌理念需要與時俱進。 縱觀海爾30余年的服務歷程，從最初的規(guī)范化服務，發(fā)展到個性化服務，直到今天的社群化服務，都是“以用戶為中心”持續(xù)演進的服務創(chuàng)新，始終引領著行業(yè)發(fā)展的風向。
2016年是供給側改革元年，其核心是協(xié)調供需兩端。海爾集團首席執(zhí)行官官張瑞敏曾強調企業(yè)要把供給側改革當成未來十年最重要的市場機遇來對待。用戶參與大規(guī)模定制的互聯(lián)工廠，以用戶需求為出發(fā)點的創(chuàng)客小微的成功，是海爾作為中國品牌在踐行供給側改革中的表率示范。
海爾創(chuàng)新體系中最大的亮點便是基于“人單合一”模式，由用戶參與交互創(chuàng)新了“用戶畫像”、“用戶付薪”、“用戶監(jiān)督”三大節(jié)點的智慧服務模式，把決定企業(yè)口碑的主導權交給用戶。
“人單合一”模式著眼點和出發(fā)點均在用戶，海爾成功的本質在于“人單合一”管理模式創(chuàng)新逆轉傳統(tǒng)從產到端的生產模式。正因如此，讓海爾作為改革開放第一批品牌，在走過33年后的今天，在互聯(lián)網時代的浪潮中，依然能夠占據中國品牌的前列。
不少企業(yè)還向海爾發(fā)問，如何能夠建立品牌的核心競爭力，建立品牌價值壁壘。海爾認為以用戶為中心的價值矩陣完全是以創(chuàng)造用戶的終身價值為目標，只要不脫離用戶就有強大的核心競爭力。海爾社群經濟和物聯(lián)網，給融合用戶提供了內外部條件。
海爾的核心競爭力來自多方面，比如白電轉型平臺的三店合一、COSMOPlat、投資孵化的小管家、金控的大共享平臺等。核心就是要以用戶為中心。
平臺經濟：價值矩陣釋放驅動力
企業(yè)還有提出居安思危的疑問，以用戶為中心的紅利日漸稀薄，如何未雨綢繆，進行戰(zhàn)略升級?
海爾認為以客戶為中心的價值矩陣要轉化成以社群用戶為中心的價值矩陣。將品牌、用戶、產品、經銷商的多元關系緊密結合。
品牌的1.0時代企業(yè)局限在以產品為中心創(chuàng)名牌，互聯(lián)網時代也是品牌的2.0時代，企業(yè)更應該以用戶體驗為中心打造生態(tài)圈，而這就要從產品經濟過渡到社群經濟，從品牌經濟過渡到平臺經濟。
海爾的理念是向平臺提供者轉型。海爾在全球布局了十多個主流品牌：海爾、卡薩帝、日日順、GEA、AQUA、斐雪派克、統(tǒng)帥等，海爾認為每個品牌都有自己的市場定位。
海爾的品牌布局并非一蹴而就的收購，更是希望能夠與用戶、與經銷商彼此成就，壯大品牌體系的整體實力，統(tǒng)帥后來居上的故事一直被行業(yè)津津樂道。
以前，在海爾的體系中統(tǒng)帥相對弱勢。銷售模式是企業(yè)先壓貨，經銷商賣不出去產品就會到總部打報告要求返利，若是總部沒有政策，就很難保證利益;滯銷現象存在，長此以往成了惡性循環(huán)，統(tǒng)帥的積極性并不高;之后統(tǒng)帥變而成為盈利驅動的銷售模式，客戶算算自己能賺多少錢，能給用戶多少利，而后進行訂貨。因為統(tǒng)帥的盈利空間比其他品牌高出很多，商家就更愿意代理銷售統(tǒng)帥。現在在很多區(qū)域市場，經銷商爭搶銷售統(tǒng)帥，統(tǒng)帥的上升勁頭甚至超過海爾。盈利驅動是良性循環(huán)，符合海爾從單邊市場到多邊市場的倡議。
單邊就是壓貨就是價格，給了返利就賣貨;多邊市場是價值矩陣，各方都會得利、都會創(chuàng)造價值，反哺品牌，驅動力才會源源不斷。
西方有“一般系統(tǒng)論”，其中有個很重要的觀點是“等結果性”：如果在開放的體系中，有不同的初始條件和發(fā)展路徑，但是結果是一樣的，就是如果提供創(chuàng)客空間、創(chuàng)客所有制，結果一定是引爆引領;如果是封閉的條件，一定是不可能的，這就是“等結果性”。達則兼濟天下，海爾的平臺模式不僅對內，而且對外，開放的體系和成熟的管理經驗也將持續(xù)為中國品牌的創(chuàng)新提供新的可能。
