二、華為的創(chuàng)新實(shí)踐面面觀(guān)
華為的創(chuàng)新實(shí)踐之一：技術(shù)創(chuàng)新
華為到2012年年底擁有7萬(wàn)多人的研發(fā)隊(duì)伍，占員工人數(shù)的48%，是全球各類(lèi)組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司；從1992年開(kāi)始，華為就堅(jiān)持將每年銷(xiāo)售額 的至少10%投入研發(fā)，什么事情都可以打折扣，但“研發(fā)的10%投不下去是要被砍頭的”——這是華為主管研發(fā)的負(fù)責(zé)人說(shuō)的。2013年華為研發(fā)投入 12.8%，達(dá)到53億美金，過(guò)去10年的研發(fā)投入，累計(jì)超過(guò)200億美金；華為在全球有16個(gè)研發(fā)中心，2011年又成立了面向基礎(chǔ)科學(xué)研究為主的 2012實(shí)驗(yàn)室，這可以說(shuō)是華為的秘密武器。另外，數(shù)學(xué)在華為研發(fā)上有重大貢獻(xiàn)。
10多年前，任正非就有明確認(rèn)知：中國(guó)人擅長(zhǎng)數(shù)理邏輯，數(shù)學(xué)思維能力很強(qiáng)，這跟中國(guó)人的哲學(xué)有關(guān)系，中國(guó)哲學(xué)是模糊哲學(xué)——儒、道基礎(chǔ)上的模糊哲學(xué)。 缺乏形而上學(xué)的思辨?zhèn)鹘y(tǒng)，太多辯證法。基于這一點(diǎn)，華為在材料學(xué)研究、物理領(lǐng)域盡量少地投入，但在數(shù)學(xué)研究方面的投入是巨大的。
華為的俄羅斯研究所和法國(guó)研究所，主要從事數(shù)學(xué)研究。俄羅斯人的數(shù)學(xué)運(yùn)算能力也是超強(qiáng)的，在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻(xiàn)。
華為在歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的成功，得益于兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新，一個(gè)叫分布式基站，一個(gè)叫SingleRAN，后者被沃達(dá)豐的技術(shù)專(zhuān)家稱(chēng)作“很 性感的技術(shù)發(fā)明”。這一顛覆性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)原理，是指在一個(gè)機(jī)柜內(nèi)實(shí)現(xiàn)2G、3G、4G三種無(wú)線(xiàn)通信制式的融合功能，理論上可以為客戶(hù)節(jié)約50％的建設(shè)成 本，也很環(huán)保。華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也企圖對(duì)此進(jìn)行模仿創(chuàng)新，但至今未有實(shí)質(zhì)性突破，因?yàn)檫@種多制式的技術(shù)融合，背后有著復(fù)雜無(wú)比的數(shù)學(xué)運(yùn)算，并非簡(jiǎn)單的積木 拼裝。
正是這樣一個(gè)革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過(guò)去幾年給華為帶來(lái)了歐洲和全球市場(chǎng)的重大斬獲。一位國(guó)企的董事長(zhǎng)見(jiàn)任正非時(shí)說(shuō)了一句話(huà)，“老任，你們靠低價(jià)戰(zhàn)術(shù) 怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出：“你錯(cuò)了，我們不是靠低價(jià)，是靠高價(jià)。”在歐洲市場(chǎng)，價(jià)格最高的是愛(ài)立信，華為的產(chǎn)品平均價(jià)低于愛(ài)立信 5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門(mén)子5%-8%。
所以，2012-2013連續(xù)兩年，當(dāng)歐盟的貿(mào)易專(zhuān)員發(fā)起對(duì)華為的所謂反傾銷(xiāo)、反補(bǔ)貼調(diào)查時(shí)，華為的歐洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括愛(ài)立信、阿朗、諾西等，全部站 出來(lái)為華為背書(shū)，說(shuō)華為沒(méi)有低價(jià)傾銷(xiāo)。即使如此，為了獲得在歐洲的商業(yè)生態(tài)平衡，華為最后還是做了妥協(xié)。任正非說(shuō)，我要做投降派，要舉白旗，我提升價(jià)格與 愛(ài)立信一樣，或略高一些。
什么叫投降派、舉白旗呢？華為要想在這個(gè)世界進(jìn)一步做強(qiáng)，做大，就必須立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài)，而不是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕盡殺絕。當(dāng)華為把其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，就是希特勒，華為一定會(huì)滅亡，這是任正非的觀(guān)點(diǎn)。
創(chuàng)新是廣義的，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還應(yīng)該包括制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等。
華為的創(chuàng)新實(shí)踐之二：“工者有其股”的制度創(chuàng)新
這應(yīng)該是華為最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在，也是任正非對(duì)當(dāng)代管理學(xué)研究帶有填補(bǔ)空白性質(zhì)的重大貢獻(xiàn)——如何在互聯(lián)網(wǎng)、全球化的時(shí)代對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行管理，在過(guò)去百年一直是管理學(xué)研究的薄弱環(huán)節(jié)。
從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權(quán)，但創(chuàng)新一定是反常理的。在26年前，華為創(chuàng)立的第一天起，任正非就給知識(shí)勞動(dòng)者的智慧——這些非貨幣、 非實(shí)物的無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行定價(jià)，讓“知本家”作為核心資產(chǎn)成為華為的股東和大大小小的老板，到今天為止，華為有將近8萬(wàn)股東。最新的股權(quán)創(chuàng)新方案是，外籍員工 也將大批量的成為公司股東，從而實(shí)現(xiàn)完全意義上的“工者有其股”，這無(wú)疑是人類(lèi)有商業(yè)史以來(lái)未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，也無(wú)疑是一種創(chuàng)舉，既體 現(xiàn)著創(chuàng)始領(lǐng)袖的奉獻(xiàn)精神，也考驗(yàn)著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期使命和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，滿(mǎn)足不同股東階層、勞動(dòng)者階層、管理 階層的不同利益，從而達(dá)成多種不同訴求的內(nèi)外部平衡，其實(shí)是極富挑戰(zhàn)的——前無(wú)經(jīng)驗(yàn)可循，后面的挑戰(zhàn)依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創(chuàng)新具有獨(dú)特的 標(biāo)本性質(zhì)。
華為的創(chuàng)新實(shí)踐之三：產(chǎn)品微創(chuàng)新。
早期，不管西方公司還是華為給運(yùn)營(yíng)商賣(mài)設(shè)備都是代理商模式，是華為改變了當(dāng)年中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)模式，由代理模式走向了直銷(xiāo)模式。這個(gè)模式首先是被逼出來(lái) 的——產(chǎn)品差，不斷出問(wèn)題，然后就得貼近客戶(hù)去服務(wù)。華為的老員工經(jīng)常說(shuō)一個(gè)詞，叫做“守局”，這里的局指的是郵電局，就是今天的運(yùn)營(yíng)商。設(shè)備隨時(shí)會(huì)出問(wèn) 題，華為那些年輕的研究人員、專(zhuān)家，十幾個(gè)人經(jīng)常在一臺(tái)設(shè)備安裝之后，守在偏遠(yuǎn)縣、鄉(xiāng)的郵電局（所）一個(gè)月，兩個(gè)月，白天設(shè)備在運(yùn)行，晚上就跑到機(jī)房去檢 測(cè)和維護(hù)。設(shè)備不出問(wèn)題是僥幸，出故障是大概率。
這就逼出了華為的微創(chuàng)新文化。舉個(gè)例子，華為交換機(jī)賣(mài)到湖南，一到冬天許多設(shè)備就短路，什么原因呢？把一臺(tái)出故障的設(shè)備拉回深圳，一幫人黑天白夜琢磨 到底是什么問(wèn)題。最后發(fā)現(xiàn)外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿，就研究是不是癥結(jié)在這兒？好，試一試，在設(shè)備上撒一泡尿，電一插發(fā)現(xiàn)沒(méi)問(wèn)題，又苦思冥想。 到了第二天有人突然說(shuō)不對(duì)，昨天那個(gè)誰(shuí)誰(shuí)撒尿之前喝了水，人也年輕，找一個(gè)老一點(diǎn)的同事，幾個(gè)小時(shí)別喝水，撒一泡尿再試試。果不其然，撒完尿，電源咔擦一 下斷了。最終確定，尿里面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時(shí)候老鼠在屋內(nèi)到處竄，交換機(jī)上的污漬可以肯定是老鼠尿，撒尿?qū)е聰嚯姡A為的工程師們就針 對(duì)這一具體問(wèn)題進(jìn)行產(chǎn)品改造，很快問(wèn)題就解決了。
華為能夠從一家小公司成長(zhǎng)為讓全球客戶(hù)信賴(lài)的大企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須承認(rèn)，20多年不間斷的、大量的貼近客戶(hù)的微創(chuàng)新是一個(gè)重要因素。有一位華為老 員工估計(jì)，20多年華為面向客戶(hù)需求這樣的產(chǎn)品微創(chuàng)新有數(shù)千個(gè)。正是由于華為跟客戶(hù)不斷、頻繁的溝通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中國(guó)市場(chǎng)的早期把 乙方做成了甲方——那時(shí)候買(mǎi)設(shè)備要先交錢(qián)，半年以后能給你設(shè)備算不錯(cuò)了——構(gòu)成了華為和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重大區(qū)別與20多年彼消此長(zhǎng)的分野。
