三、華為的創新哲學
創新哲學之一：客戶需求是創新之本。20多年來，一個倒買倒賣設備的二道販子公司，怎么做到了把全球的通信行業攪得天翻地覆？是依靠技術的強大嗎？依靠資本的力量或者政府力量嗎？顯然都不是。
華為的成功，首先是哲學與文化的成功，同時也是創新的成功，但華為創新的基礎理念是，緊緊扭住市場需求、客戶需求。那些百年巨頭們為什么走向了衰落？ 技術崇拜加資本至上。摩托羅拉可以說是最具創新精神的公司之一。摩托羅拉的創始人老高爾文和他的兒子小高爾文，多年前提出的企業愿景是，摩托羅拉是一家不 以賺錢為目的的公司，實現顧客夢想代表著摩托羅拉的企業使命。
然而，在上世紀末、本世紀初的IT與資本時代，摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計劃”，讓光纖的發 明摧毀了，災難從此降臨。由于重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個“被忘卻的偉大的符號”。
華為，也曾經是一家技術導向型的公司。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。那些星光燦爛的技術英雄們，給華為貢獻了初期“活下去”的極其重要的 產品，比如C&C08萬門程控交換機等，使得華為終于有了進入通信技術行業的“入場券”，和在中國市場上參與競爭的殺手锏，但技術導向背景下的個 人英雄主義，也浪費了公司很多錢，這不是由于他們個人的錯誤，而是當時華為的創新戰略是摸著石頭過河的，帶有很大的盲目性和隨意性，依靠一幫“天才人物” 的智慧火花，進行拍腦袋式的研發決策，缺乏方向感。
任正非對曾經主管研發的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。徐直軍笑著回應，我承認浪費了，但又貢獻了幾個千億呢。任正非由此說，由于我們過去浪費了1千 億，積累了很多的人才、經驗，包括給西方公司交咨詢費接近300億人民幣，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導向，前端是客戶，末端也是客戶的端到 端的流程。這才從根本上改變了華為技術導向型的公司價值觀和研發戰略。
華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。
20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3000人 研發隊伍，我們都覺得要失控了，現在7萬多人我們管得好好的，你再給我7萬人，我們照樣可以管得很好。什么原因？基于端到端這樣一個研發流程，使得整個研 發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。
創新哲學之二：開放式合作是創新的基石。這里面包括幾點，一是以土地換和平的技術路線。這里面包括專利互換、支付 專利費等。光支付給美國高通公司的知識產權費用，累計已經超過7億美金。任正非有一個比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達山頂時，發現山腰、山腳全被西方公司的 基礎專利包圍了，怎么辦？唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進行專利互換。不要存僥幸心理，不能幻想把在中國市場成功的一套打法應用到國 際市場。華為的創新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機。
第二，與包括競爭對手、客戶等建立戰略伙伴關系。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發的組織，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯合實驗室，與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業。
華為在研發體制上的重大創新之一，是與全球諸多大客戶包括沃達豐等運營商建立了28個聯合創新中心，這不但是創舉，而且華為的競爭對手們曾經仿效，卻 由于成本等因素，而鮮有模仿成功。但正是這種創新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠需求的研發領域，贏得了無數先機和眾多突破。
第三，華為的愿景是豐富人類的溝通與生活。如何實現這個宏大的愿景？華為的創新戰略是利用全世界的智慧為華為服務。到2012年底為止，與全球200 多所大學、研究機構在開展研發合作。英國首相去年會見任正非的時候，任正非講了一個觀點：英國工業主義時代培育了強大的技術實力，但是過去幾十年，英國的 金融太強大了，制造業就開始衰落、萎縮，那么英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。華為投資20億美金，人是你的，能力也是你的，但是我投資你的能力， 在華為的全球平臺上進行應用，對英國和華為都有好處。英國首相深以為然。
創新哲學之三：基于開放式、學習型的創新理念。一個就是向西方學習，前面講的端到端的研發流程變革，是由IBM主 導的。還有供應鏈變革、人力資源變革、財務體系變革、市場體系變革等等，華為都花巨資聘請了美國、英國、日本、德國等國家的頂尖咨詢公司，先后有十幾家咨 詢公司在華為做過不同的管理咨詢，使得華為的管理創新、組織創新以及整個組織管理能力的提升都有了巨大進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。
創新哲學之四：基于尊重知識產權基礎上的創新。美國社會為什么會有那么強烈的創新沖動？谷歌為什么愿意以120億 美金的巨額資本收購諾基亞的手機系統？Facebook傻嗎--為什么愿意向一個50多人的公司支付190億美金？答案是：對人的智力所創造的成果進行市 場定價，體現著對知識權益的尊重與認可，這是科技進步的根本前提。
華為的創新信奉的是西方規則、美國規則。華為每年要向西方公司支付2億美金左右的專利費，每年拿出1億多美金參與一些研發基金，并且參與和主導了多個全球行業的標準組織。華為認為，未來5至8年，會爆發一場“專利世界大戰”，華為必須對此有清醒的戰略研判和戰略設計。
創新哲學之五：開放、包容、鼓勵試錯是創新之源。為什么中國出不了喬布斯？喬布斯早年是個吸毒者，渾身充滿著異 味，成為蘋果“教父”之后依然經常不洗澡，個性乖張，行事反叛……美國文化給了他最大的包容,乃至于欣賞，而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最 稀缺的社會品質，自然就難以產生喬布斯這樣的人物。美國文化，尤其是硅谷文化激賞的是癲狂，媒體追捧的是瘋子似的狂想家。美國媒體對一些異端人才的評價 是：如果他成功，人類便成功。
很多偉大的科學家、藝術家、思想家、企業家都有一些極端怪癖，比如不洗澡是個普遍的怪癖，喬布斯不愛洗澡……休斯飛機制造公司的創始人休斯也很少洗 澡，休斯在上世紀60年代被稱作美國的“世紀英雄”，他是一位瘋狂的冒險家，也是億萬富豪，同時患有嚴重的幽閉癥，卻又生活放浪不羈……。很多科學家的靈 感不是來自于實驗室，而是在馬桶上一邊排泄著肚腸里的污濁，靈感就出來了，還有就是洗澡產生靈感。
那么對這樣類型的一些狂人，華為要不要給予包容？任正非的觀點叫做“灰度理論”，反對非黑即白的用人觀。有文化潔癖的人，尤其有道德潔癖的人是做不了企業領袖的，所以任正非多次講，我們不是培養和尚、牧師，我們是一支商業部隊，華為要容得下各種異類人。
另外，華為也有藍軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識地培養藍軍參謀。藍軍參謀的職能是什么呢？他的任務就是唱反調，虛擬各種對抗聲音，建立 紅藍對抗機制。華為有一群這樣的“名人”，比如藍軍參謀部的領頭人白志東、固定網絡部的徐恩啟等，他們從個性到談吐都充滿了否定性風格，是一批“烏鴉 嘴”、貓頭鷹，隨時在為華為唱“葬歌”，而不是贊曲。發人思考的是，如果你與白志東交流，他可以將華為批得體無完膚，對華為未來幾年的發展充滿“危言聳 聽”的預言，但卻對騰訊、小米等中國企業不吝溢美之詞；而任正非身上，卻經常表現出“紅藍對決”的兩面性：公司內外形勢一派大好時，他是藍軍，大講華為離 死亡不遠了，散布“悲觀論”；形勢不好時，他卻是樂觀主義的紅軍，以極富煽動性的風格在公司上下催生“正能量”。
為什么全球范圍的國有企業鮮有成功的創新？任正非說華為研發20年浪費1000億，也許有些夸大，但正是這1000億構筑了華為的軟實力，華為的世界 級創新實力是構筑在華為無數的學費之上的，在數不清的教訓的基礎上積累了創新成功的經驗。華為一位高管這樣說，“在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數的 錯誤，領導力創新力是用錢砸出來的”。華為芯片研發部門曾經確定目標：一次投片成功！任正非說：一次投片成功的說法是反動的，這個世界上沒有神仙。要知 道，每投片一次的成本大約在幾百萬美金，那么，國有企業允許這樣的錯誤嘗試、敢于鼓勵勇于犯錯的實驗精神嗎？
不要說1000億，幾百億，幾個億、1個億投下去，可能就被追究責任，而允許試錯，鼓勵試錯，才是創新文化的核心特質。
以上歸結起來：客戶與市場才是創新的源泉，市場導向是創新成敗的根本。無論是模仿創新，還是連續創新，還是顛覆式創新，無不基于客戶（用戶）的顯性或 者隱性的需求，重要的在于追求市場上的成功。而開放式創新則是一切創新的哲學基礎。華為從來不講自主創新，任正非有個形象的說法，1+1是西方人發明的， 難道我們還要從1+1重新開始嗎？另外，資源整合基礎上的商業模式的創新，代表著未來創新的主潮流。
