某年某月的某一天，在西班牙一座小鎮的酒館里，一位少女隨著一曲勻速的四三拍音樂翩翩起舞。舞曲的旋律只由兩個樂句組成，但卻通過各種不同樂器的反復演奏和舞者的即興表達，給在場的酒客帶來了不同的感受。舞音終于點燃了不少酒客的情緒，他們從一開始的靜聽，到逐漸融入……旋律還是那段旋律，“載樂載舞”的人們卻越來越熱烈，接近瘋狂，甚至歇斯底里。到所有樂器齊奏時，舞者的狂熱達到無以復加的地步，直到醉酒者忘情地互相廝殺，有人慘烈地死去，樂音才戛然而止。
這是一則虛構的音樂故事。背景是上世紀30年代西班牙的加泰羅尼亞，但故事的“玩家”，卻是在同一時代與威爾第、德彪西并稱“法蘭西音樂三杰”的莫里斯·拉威爾，由于這段音樂浪漫之基調堪比柔美芬芳的法國波萊羅花，故被后人取名為《波萊羅舞曲》。
作為音樂故事，《波萊羅舞曲》給人帶來的是什么樣的啟迪?這就要看你站在什么角度去欣賞了。若站在企業如何把握自身命運的角度去欣賞，自然要撇開樂曲創作的專業成份，更該從樂曲不斷循環中，領悟其深刻的思想精髓，那就是：無論過程怎樣，結果怎樣，我的命運始終都不離我自己的旋律。
大約50年后，亦即上世紀80年代，一家法蘭西頂尖的日化機構，開始了以印度為試驗田、以亞洲市場為核心目標的“波萊羅”文化之旅。之后通過一系列的商業動作，羽翼漸豐。時至今日，這家機構在本色不變的前提下，如愿完成了對整個亞洲“產商一體化”的布局。它的名字叫——巴黎歐萊雅(L’orealParis)。
世上的一切現象都是相對的。就像維系“不變”的最佳路徑是“變”一樣。那么，歐萊雅的“波萊羅舞曲”奏響亞洲，誰是不停變幻的樂器?我們不妨沿著這個思路，開啟我們的思考。
印度：從亞太第一個試驗田到成功收購
作為全球最大的化妝品制造業公司，歐萊雅在成功地完成了歐、美兩大區域的市場布局后，觸角開始伸向東方的亞洲，以實現(歐、美、亞)“三分天下”的目標戰略。歐萊雅征服亞洲市場的運作步驟非常有意思。首先，他們的初探階段，并沒有“大手大腳”地選擇化妝品消費相對密集的東亞(中、日、韓)三地，而是選擇經濟比較選后的印度。這純粹是一種權宜之計。就像《波萊羅舞曲》的第一環：用長笛表達“要做騎士，但必須小心翼翼”的心機。如同足球的熱身賽，贏了高興，敗了不氣餒，還可以享受過程。
顯然，歐萊雅于1994年在印度建立的全資分公司——國際化妝品集團，完全把印度當作圍獵東亞市場的棧道、跳板，甚至是試驗田。那么真正的陳倉在哪里?從他們后期運作的路徑看，當然是中國!
在歐萊雅決策層眼里，印度是全球第二人口超級大國(超過10億)，但印度同時又是一個生產力比較落后的國家，其中80%屬于低收入人群，全國的中產階級還不足1億人。印度本土大型日化企業不少，而且競爭很激烈，說明印度女性即便再窮、再守舊，也不愿意委屈“面子”的共性。加之印度的人工成本低，投資風險小，他們認為這很適合低端產品的運作。
于是，歐萊雅在印度先行下線生產點點滴滴尼爾超甜洗發水，這種產品的特點是價格低，可剔除重要聚合物，結果在本土同類產業的聯合抵制下，這項試驗沒有獲得成功。雖然演砸了“東進序曲”，但歐萊雅并沒有撤退，而是經過多番認證，決定轉型，開始涉足高端奢侈品市場，其價格為原來低端產品的3～10倍。
歐萊雅的這一轉型，并不是在跟本土同行堵氣，而是經過深思熟慮選擇的第二預案：曲線造市。即他們的高端產品在印度下線的同時，在東亞、南亞等多個城市相繼成立了市場調研和推廣部門，他們一方面不遺余力地宣傳產品的功能，另一方面將印度基地生產出來的產品，源源不斷地運往馬來西亞、新加坡、及中國香港、臺灣等地銷售。結果大受歡迎。
歐萊雅對這一成功并沒有大喜過望。因為他們還有更高一級的目標：要讓自己的命運在彼地如常運行，就必須要改變彼地的命運。歐萊雅的先期產品雖然沒有贏得印度市場，但他們卻沒有間斷對這個龐大市場的研究和對本土企業競爭力的分析。他們通過對周邊國家和地區的滲透，迂回性地帶動了印度市場，年銷售增幅20%以上，2013年度的銷售總額達到2.5億歐元。
2012年底，歐萊雅迎來了在印度發展的最高峰時期。首先，他們在歐洲、美國、中國、日本和巴西完成布局后，于年初在印度成立了全球的第六大研發和創新樞紐，該樞紐包括孟買的一個產品開發中心和班加羅爾的一個前瞻性研究中心，并將逾100名物理化學、有機化學、分析化學、生物技術、化學工程、物理學和生物學等領域的印度研究人員和科學家招募至門下，致力于對印度人頭發和皮膚特質以及印度消費者日常美容習慣和期望的研究。這種釜底抽薪的戰略，對印度本土同行構筑的防線造成的沖擊是顯而易見的。
2013年7月，歐萊雅再出手，這次是攻城掠地“實體戰”。在強大資本的運作的沖擊下，印度最大的本土品牌Cheryl’s Cosmeceuticals終于向歐萊雅“繳械投降”。這意味著，歐萊雅如愿以償地將他們覬覦近20年對手的市場份額收入自己的囊中。完成這次收購后，歐萊雅利用Cheryl’s Cosmeceuticals自身原有的渠道，成功地打進印度低端和小城鎮市場，并使得歐萊雅的專業品牌包括L'Oreal Professionnel、Matrix 和Kerastase在印度市場占有了絕對的主導地位。
建構以中國區為核心的戰略地位
美國通用一位高管曾說，不管你是什么樣背景的國際財團，只要你有開拓亞洲市場的意愿，那么你就必須去中國，不是因為那里的人口眾多，而是因為潛藏在那里的民間購買力，超乎你的想象。
1996年，帶著《波萊羅舞曲》法國號(圓號版)的音步：目標中國，起點蘇州——歐萊雅來了!帶領歐萊雅進入姑蘇城的，正是早于四年前就進入此地的美國著名化妝品品牌美寶蓮。同年，歐萊雅完成對美寶蓮收購后，該品牌在保留原有流程的前提下，得以加力運作，只是其冠名已經易主而已。
收購美寶蓮，這只是奠定歐萊雅進軍中國市場的第一步，也是打下其塔基的一步。通過美寶蓮既有的銷售渠道，歐萊雅迅速滲透了中國化妝品市場。當然，在商業運作上一向精打細算的歐萊雅是不會止于這一步的，否則，他們就壘不起像今天這樣的“東方塔尖”。
幾乎就在收購美寶蓮的同一時間，歐萊雅與中國國內醫學界久負盛名的蘇州醫學院聯手，成立了蘇州歐萊雅化妝品股份有限公司，目的是通過學院方面權威的信息支持，充分了解了中國消費者對化妝品的需求，使得其研發部門能生產出更符合中國消費者需要的產品。在醫學院和次年在上海成立的中國總部的支持下，歐萊雅又耗巨資在蘇州工業園區建造了分工廠，專門生產新研發的大眾化妝品。該廠于1999年正式投產。新工廠從事染發劑、粉底、睫毛膏和指甲油的生產，其產能達到兩千萬套，并將產品輸送往全球市場。
此后，歐萊雅啟動了針對中國本土品牌的瘋狂收購。
首先進入歐萊雅法眼的是剛剛在市場小有作為的“親民”化妝品——小護士。這個產品與歐萊雅當時正在力推的卡尼爾品牌同處一個檔次，若任對手存活，憑著本土的優勢，競爭之慘烈可想而知。與其如此，不如將其購入。小護士深知歐萊雅的用心，自然不會讓其輕易得逞。所以雙方就“購”與“被購”的談判長達四年，四年后，也就是2003年，小護士終于不勝其煩，放棄對自身品牌的堅守，充當了“《波萊羅舞曲》計劃”的悲涼薩克斯，成為歐萊雅實現中國統籌戰略的第一個犧牲品。十幾年后的今天，人們在市場上基本看不到小護士的品牌，她是不是步了美加凈斷送莊臣之手的后塵?應該是。
在嘗到了收購小護士的甜頭后，歐萊雅的戰略軌跡又轉向下一個目標：羽西。起初，羽西的掌門靳羽西女士以提升科研水平為出發點，正與另一家化妝品國際豪門科蒂(COTY)就自己的品牌“出嫁”事宜進行廣泛接觸。這事兒驚動了歐萊雅決策部門。2004年，當歐萊雅得知科蒂因無法實現靳羽西的夙愿而使談判陷入僵局后，毫不猶豫地出手，做了“順水人情”。與小護士命運不同的是，這回歐萊雅還真的兌現了自己的諾言，使羽西的品牌在其眷顧下，得到了相應的塑造。
從2012年到2013年，這是歐萊雅在亞太地區最風光的兩年。印度、印尼、中國、日本，四線“開火”，尤其是中國，大動作更是持續不斷。
2012年底，歐萊雅剛剛完成對有“洗臉神器”美譽的美國科萊麗公司(Clarisonic)的收購，便馬不停蹄地將該品牌于2013年1月帶到中國市場，與此同時，歐萊雅還忍痛砍掉了表現力不佳的卡尼爾的在華業務。
為了夯實中國作為“亞太大家庭”中不可撼動的“旗手”戰略地位，2013年，歐萊雅將亞太區總部從本部巴黎遷至上海，并在上海設立了全球第四大研發中心。同年底，亞太區最大的彩妝生產基地——宜昌天美工廠擴建工程(工程歷時兩年)正式竣工，完成擴建后的基地廠區面積達7萬多平方米，無論是在設備技術、工藝流程方面，還是環保節能等方面，都達到了世界一流水平。除滿足中國市場需求外，該基地有半數的產品銷往東南亞、新西蘭、日本、韓國和中國臺灣等市場。
2014年初，又一家華人同行遭遇歐萊雅志在必得的豪購!它就是中國面膜的帶頭企業——美即。這筆具有歷史意義的重頭買賣，不僅標志著歐萊雅此前在面膜領域的空白得到了強力填補，而且也進一步穩固了歐萊雅集團全球第三大市場的戰略地位。
在完成在華的一系列大動作后，歐萊雅憑著在華擁有的品牌，按其金字塔理論，分成了高端、中端和普通三個部分：
其中塔尖顯示的是高端品牌，由赫蓮娜、蘭蔻、碧歐泉構成。
赫蓮娜從品質到價位都是亞太區域品牌中頂尖的，其針對的消費群體的年齡也相應偏高;蘭蔻是全球最著名的高端化妝品牌之一，針對的消費群體是具有一定消費能力的年輕女性;碧歐泉針對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者。
塔中部分顯示中端品牌，分為兩個板塊。
上一個板塊是美發產品，有卡詩和歐萊雅專業美發，它們的主要銷售渠道都是發廊及專業美發店。下一個板塊是活性健康化妝品，有薇姿和理膚泉兩種品牌，它們通過藥房經銷。歐萊雅，率先把這種藥房銷售化妝品的理念引入了中國。
塔基部分。亞太區域消費市場比較多元化，消費者的選擇度也比較多，所以塔基部分的品牌也相應多于前兩種。其中，巴黎歐萊雅是塔基的“班長”，它有護膚、彩妝、染發等產品，在全國各大百貨商場均設有專柜;其次是羽西，該品牌以適合亞洲人皮膚的理念著稱，是主流品牌;再次是美寶蓮，這是一款來自美國的大眾彩妝品牌，在全球很多國家彩妝領域排名第一，亞洲自然不會落后;其四是卡尼爾，目前在中國主要是引進了染發產品，它相比歐萊雅更大眾化一些，年輕時尚，但市場表現力一般;最后是小護士，這是源于中國本土的產品，針對的是追求自然美的年輕消費者，市場認知度相當可觀，遺憾的是，不知什么原因，歐萊雅至今將其一直“雪藏”。
增長率滑坡中的電商迂回
2014年1月27日，歐萊雅亞太區總部在中法建交50周年慶典期間，舉辦了“BEAUTY for all美麗，與眾共享”年度聚會。這是“美麗，你值得擁有”的升級版，體現了歐萊雅的產品將更趨向親民化的決心，而歐萊雅在中國市場銷售業績年年攀升的表現，也進一步證明了歐萊雅亞太戰略步伐之穩健。這種穩健是否真的能像《波萊羅舞曲》那樣，行走在自己的旋律輪回中?如果你看了下表，還真不敢說。
事實上，歐萊雅自入華以來，銷售業績已實現連續18年的增長，而表格只列出近5年的“成績單”，旨在提醒大家關注潛伏在銷售額身后的另一組數據：年增長率已經連續5年處在滑坡狀態。通常，企業增長率的滑坡分主動滑坡和被動滑坡兩種。主動滑坡多是為了自我調整，因此是暫時的;被動滑坡則多是由內外危機所致，因此需要有相應的抗危性對治方略，才能止住下滑勢頭。就像馬拉松長跑運動員，凡是在途中主動放慢速度的，都是為了后面沖刺調整體能，而被動放慢速度的，多半是因為體能已經透支，用鞭子抽也提不起速來。歐萊雅是主動還是被動?答案當然是后者。
理由不止一二。除同樣享有知名品牌地位的美國寶潔、日本資生堂等同行一路陪歐萊雅“玩”，以及自己與消費者的溝通不暢外，還有兩方面重要的因素不可忽視：一方面來自韓國化妝品業對中國市場的沖擊，其中，光愛茉莉太平洋一家近年的銷售表現，就將歐萊雅甩開了足有半條街。另一方面，中國本土化妝品牌的異軍崛起，使得市場競爭日益加劇，也使得歐萊雅市場形勢受到了威脅。為此，歐萊雅還坐得住嗎?坐不住怎么辦?
關于這個問題，歐萊雅(中國)CEO貝瀚青給出的答案是值得期待的：其一是歐萊雅即將更新電子商務垂直營銷的道路。盡管這條路的早期紅利因歐萊雅自身反應遲緩與過多的運作環節而被本土日化品牌搶占，但歐萊雅相信，只要自己能及時調整結構，及時補差，其拓展空間還有很大。最近，歐萊雅正利用自己的品牌官網以及天貓、京東等電商平臺，重點布局電商渠道。同時他們營銷部門還不斷招進80后、90后，其用意不言自明，因為他們才是數字化時代的核心力量。
其二，通過渠道下沉的方式進行自我救市。貝翰青表示，歐萊雅經過分析調查，發現中國區域的地、縣級城市占全國城市人口總數的35%，卻貢獻了消耗品增量的46%，這無疑是商機。歐萊雅將針對具體地區展開更為深入的運營方式，旗下中高端產品將進一步擴展到四五線城市，例如蘭蔻已經率先進入四五線城市。歐萊雅很多品牌已經有很高的知名度，渠道下沉的時機已經成熟，看來真的是時候進軍四五線城市了。當然，他們要想把下沉渠道做好，還必須面對無法規避的諸多問題。比如怎樣平衡中高端產品與低端消費需求的矛盾?怎樣兌現“量身定制”的市場承諾?這些問題若解決得好，“波萊羅舞曲”式的亞太布局可能就會變成復調式;若解決不好，“波萊羅舞曲”就會變成終曲!
縱觀歐萊雅亞太戰略的前前后后，我們不但可以領略到作為一家百年國際老字號的經營底蘊，同時也可以感受到其非凡的堅守內功，像一曲余音繞梁的“波萊羅舞曲”，無論周遭發生什么變化，始終不離對自己命運底線的堅守。
其實歐萊雅的亞太戰略并不復雜：核心就是收購!收購也是可以具有互利性的，前提是狼遇到狼。比如歐萊雅的狼性，遇到了日本的植村秀(SHU UEMURA)、中國的羽西，結果后者沒有被歐萊雅完全“吃掉”，品牌得到延存，就因為他們同樣也有狼性。相比之下，有不少同樣出身于日化產業的中國知名品牌，遇到狼的“豪購”時，卻弱如羊羔，結果只會是在恐懼與顫栗中被強者吃掉。諸如美加凈斷送于莊臣之手，小護士遭歐萊雅“雪藏”，大寶被強生先寵后滅，丁家宜飽受科蒂折磨……這為我們揭示了一條硬道理：世上沒有狼與羊的戰爭，只有狼與狼的戰爭。
