1、數字化在行業上的切入點
談到數字化在行業領域的滲透，在我們看來無論是在生產層面(比如工業4.0)還是在營銷層面(比如數字化營銷)各個行業的基礎和所面臨的情況都是不太相同的，比如說像服裝行業現在推進工業4.0好像難度就會比汽車制造要大，這就延伸出來一個問題，就是哪些行業在什么領域會比較容易先被數字化所滲透呢?
我們有發布過一個平臺性組織報告，在這個報告中提出了一個矩陣可以用于判斷這問題。矩陣中一個維度是實驗(也就是進行數字化的嘗試)的成本，另一個維度是實驗所帶來的價值。所以說剛才所提到的服裝行業就是典型的實驗成本相對來說低，如果說是純制造行業，它的實驗成本相對來講比較高。所以說如果實驗成本比較低，并且創新所帶來的價值比較大的話，那么數字化對企業的影響、顛覆性和滲透力就會比較高。相反，如果實驗成本的很高，但是它所帶來的價值又不是那么大，遠期的趨勢也看不太清楚的話，實際數字化的滲透率相對來說就會比較低。
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另外不同行業的數字化切入點的確也是不太一樣的，比如說石油石化行業的數字化人才引進的話，我們看到的很多是對自身管理的數字化，在流程方面比如說對HR的數字化，或者是職能方面對供應鏈的數字化，比如對HR的數字化，我們可以看到現在很多公司都開始在這方面操作，對選人用人的流程進行數字化。而不一定是對外業務的數字化。
這么來看，服裝行業或者消費產品的數字化，現在能明顯感覺到的是在營銷領域的數字化比較普遍，這種方式改善的效果會非常明顯，而且它是一種面對市場的外向型的數字化。而服裝行業內向的關于生產和管理的數字化似乎就不是那么普遍，這或許跟服裝行業仍需要大量使用工人有關。而像機械制造業，比如汽車，整體自動化程度較高，可能就更多關注于智能制造這種內向數字化。而石油石化行業對HR的數字化雖然而是內向的數字化，卻更為關注于管理過程，所以這么看來各行業推動數字化的進程和切入點的確有差異，且與行業本身的特點有關，所以推動數字化還是應該因地制宜有所選擇。
2、傳統企業學習互聯網公司該學什么
提到數字化，人們自然都會想到去學習互聯網公司比如BAT，那么互聯網公司他們到底有什么值得借鑒的地方呢?據我們所知，很多大型的互聯網企業都引入了內部競爭機制，也就是說同一個產品由2-3個團隊平行進行開發，哪一個團隊最終做的最好就會勝出，而另外的團隊則會被解散。比如說像這樣的內部競爭機制，是不是一般的制造業企業就不能這么做呢?
首先我們需要明確即使是互聯網企業，他們的模式也各有不同。像谷歌，它本身的模式就很寬松。因為它認為既然每個人都是科學家，都在引領人類不斷前進，就應該給予他們最大的彈性去發揮，所以他們并不會強調競爭排名和淘汰。而是希望更多的是自我發現，發揮出自我的價值。而國內的互聯網企業確實不一樣，我覺得BAT的土壤以及它的文化和中國的整個大的環境，包括我們的人才選拔機制，這些所有的因素結合在一起導致了特別強調排名或者說競爭的文化，特別重視優勝劣汰。所以即使是互聯網企業，由于它的基因和所處的大的環境不一樣，它的創始人對公司的一些理念的不同，也不能一概而論。
回到剛才的問題，傳統企業借鑒互聯網到底是什么?無論如何，無論是從業務還是從它的技術模式，都有可以借鑒的地方。比如說互聯網的這種心態，以及后面所提到的平等自主，比如說創新試錯等等。這個在《基業長青》里面就發現一個公司要真能發展100年，甚至更長，一般會有這種自我否定、包容和多元的機制，這能夠讓他不斷地去挑戰自我，否定自我從而活下來。這些本身上來講也是互聯網所推崇的事情，所以最基礎的、所能夠學習的是這種精神——協作的精神。
如果再延伸一下的話，組織上也是可以學習的。我們的平臺性組織報告里面有提到混合型以及孵化型。根據傳統企業所處的環境以及所在的行業也可以進一步進行分析，制造業企業的哪部分組織還是可以學習一下互聯網企業，讓其會有自我發展的空間?哪一部分組織可能就不適合這么做。比如說IBM的沃森，沃森就是在IBM大的環境基礎上，完全按照Google的模式，而不是按照IBM傳統的等級森嚴的模式才建立起來的。
另外一點就是人才，企業在人才上如何能夠吸納精英，如何能夠融入新生代人群，在這方面互聯網企業也是做得非常好的，值得一般的制造業企業去學習。
3、大企業如何推動互聯網轉型
雖然學習互聯網公司，推動數字化轉型是所有公司的關注點，但是小公司這么做相對來說更容易。而大公司要想這么做，難度就會大得多，不知道你們怎么看?
我們很多客戶面臨的這些挑戰真的都是這樣：就是大象如何去跳舞。所以最值得參考的案例仍然是IBM，因為這家企業非常奇特，一個有著超過100年歷史的高科技企業，還能夠活到今天很不容易。盡管業界始終對他會有各種各樣的褒貶，但是能夠始終不斷地去否定自己，在自己的文化體系中去革自己的命，在自己的體系里去衍生出一些新的東西，過去從硬件到軟件的轉型，現在軟件向人工智能轉型的確實屬難得，值得我們所有人深入思考和研究。
據我們所知，沃森最初只是IBM研發人員在餐館里產生的創意，而現在IBM總裁羅睿蘭女士提出的目標則是這個業務會在未來10年做到超過100億美金，而且現在沃森正在致力于醫療領域，甚至在被用于輔助診斷癌癥，這對于一個原來只是生產電腦的制造商而言，到底是怎么做到的呢?
我們研究過沃森，它本身的一些治理模式確實是非常特殊的。對于沃森在后面幾年甚至以后，它的增長趨勢是什么，目前來看還很難判斷。但從它的發展方向和管控模式來看，跟IBM以前的模式完全不同。回到原來的問題——對于大公司推動數字化轉型：到底如何讓大象跳舞?從治理的本身來講，關鍵在于它是否有一部分空間讓這些人去試錯，讓這個組織去試錯，讓這個組織的行為與我們傳統的行為不一樣。
沃森的用人機制、預算機制、目標設定考核機制以及組織的設計層級完全跟傳統的IBM不一樣，那它靠什么管控?兩個方面，一個是沃森部門的CEO，每個月直接向集團的CEO匯報。第二個他們更關注于長期的財務回饋指標而不是短期。所以通過這些方式，他從管控方面希望大象中有一部分是可以跳舞的。
組織方面，我們最近案例分析里面，比如說荷蘭的ING，它是把對客戶的界面打散。過去是按純職能的方式去做，比如IT部只做IT支持，產品開發部只做產品開發，客戶服務部也只負責客戶服務。而現在是完全打散重新組合，形成一個項目組，針對一些客戶新提出來的需求，以項目的方式很快地推出一些產品去符合他的需求。
過去的產品開發需要很長時間，一年也就只能推出三到四個產品，而現在通過這種敏捷式的組織方式，兩三周就可能出現一個新的產品。所以敏捷的方式已經滲透入傳統企業里面，但它僅限于與客戶有面對面的交流的時候才能這么做。中臺、后臺的風險管控、稽查和審計還是按照傳統的方式去做。所以像它這個案例就是從互聯網企業直接學習來的，這種團隊的機制是來源于原先一個互聯網線上預約的公司。所以ING的案例可以說是傳統大型企業向互聯網或者說數字化轉型一種模式。
當然一個大的公司想要轉變的時候不是整頭大象起來跳舞，而是從一個小部分開始試驗作為試點，然后再慢慢做起來。而且一個大的公司也不一定每個部分都適合做試點。我們以前也研究過中糧的例子，中糧也是一個體量特別大的公司，他們通過成立糧達網這樣一個比較新興的子公司，開始向互聯網方向轉型。包含它里面的人才獲取、薪資架構和考核機制等等，都是先從模仿互聯網公司的做法開始，去試試看。它的領導人本身是既具備中糧血統，也有在外面互聯網和金融公司的工作經驗，有了這樣一個人才其實大公司的轉型還是可以做得起來的。中糧的這個模式就跟IBM比較相似。
這么看下來，其實推動大公司互聯網轉型，單獨建立這樣一個負責互聯網業務的機構的確是一種選擇。這個獨立的機構和原來的母體有聯系，但不是強連接，不僅能發揮母體所帶來的一些優勢，還能有效避免原有組織帶給它的限制。而ING則似乎是另外一種模式，主要是推動前臺的互聯網轉型，算是對自身原有體系的一種轉變，而不是新建立一個機構，因為前臺直接面對實際的客戶需求，有動力去推動轉型，而這樣組織內部的阻力要小一點。
所以，這就是一個亞生態在這里面。亞生態與主生態需要有一定的距離，相對來說比較獨立。對于傳統業務有一定的增量的，還希望保留在傳統業務里面，原因是希望傳統業務慢慢地也會轉型。雖然純顛覆的這方面需要的是它不斷地去長大，讓它相對來說獨立不會受到其他業務的牽制，給它留一定的空間，以不斷前行。
這么總結下來就很有趣了，雖然這些公司都通過亞生態實現了數字化轉型，但是模式卻不太一樣，ING似乎屬于內部攪動型;IBM和中糧則更像是若即若離型。不過我們還注意到，很多大公司甚至中型公司現在也都設立了他們的投資并購部門或者是風投部門，他們從外部收購一些有潛質的企業進來，然后自己慢慢培養，看被收購的業務的發展情況和與主業的關系再來決定是整合進母體還是出售給別人，這應該也算一種培養推動數字化轉型的另一種方式吧?
這屬于內部孵化器，現在算是大公司的另一種常見的玩法。但是現在有一種反對的聲音是說，內部孵化的速度要遠遠比市場孵化的速度慢很多。這些都各有利弊，各有其成長的模式，不能一概而論。
的確。這種內部孵化似乎形式大于實質，據我們所知諾基亞有諾基亞Venture，微軟有微軟的Venture，Intel也有Intel Venture，不知道他們內部是否真的通過這種方式推動了數字化轉型呢?
事實上有些公司設計這個Venture并不一定是自己純粹想去投資的問題，很多時候他們是為了做Marketing intelligence。他們并不是真正為了獲利，而是為了發現和獲取最前沿的技術。為了獲取最前沿的技術，他們通常會做很創新的東西比如人工智能，吸收Venture Capital的人才團隊或者說自己內部創業其實是一種觸角和一個工具，這或許才是你所說的第三種推動數字化轉型模式的核心。
4、企業與咨詢公司的相互學習
另外通過觀察我們還發現一個非常有趣的現象，就是現在很多企業都在推動轉型，不過轉型方向卻似乎跟咨詢公司的模式越來越像，我不確定是否是這樣。比如他們以前完全沒有合伙人的概念，但現在開始推動事業合伙人制。他們以前也沒有彈性工作制的概念，現在很多企業尤其是國外的企業也像咨詢公司一樣開始允許更多的員工彈性工作。甚至于想剛才您提到的ING，也開始強調以項目團隊的方式運作，而項目制長期以來一直是咨詢公司的工作方式之一，不知道您怎么看這種趨勢?
我同意您的結論，就是咨詢公司確實在很多方面是先行者，但是企業推進的事業合伙人和靈活用工這兩方面企業是否與咨詢公司相似這還不一定。因為做到合伙人的畢竟不多，真正能夠留住人才的還是靠我們的文化和土壤。我和我的同事都在這家公司做了十多年，第一大的原因不是物質上的給予，因為如果說物質，投行比我們賺得更多。事實上人們能夠長久的留在一家公司的第一個原因一定是人。不過，我們也可以嘗試一下解讀企業的這種趨勢。
首先，所謂的事業合伙人到底是什么?我覺得是希望有一種手段能夠凝聚起這部分人，只不過拿股權當做一種手段，但是不是還有一些別的手段?對于一些很多公司尤其是小型公司，真正讓他們留下的不一定是股權，而是最終是否能夠上市，以及以后的退出機制是什么?
而很多人之所以辭去傳統大型企業的職務來做創業企業，是為了一種精神：自己能夠掌控自己可以做的事情，自己闖出一片天地，能夠跟過去打工的感覺完全不同。所以我覺得事業合伙人只是能夠凝聚起一群人的手段之一，但它不是全部，始終都需要一種精神上的激勵，哪怕是中小微型企業。而且我覺得物質激勵對于每個人的重要性是不一樣的。越往高層物質激勵的效果越弱，那個時候主要講的是愿景和情懷。
其次，靈活用工實際上是對我們的一種信任，不用天天看著，只要能按時高質量的完成工作就可以了。而且我們作為一個團隊的磨合是非常重要的，在咨詢公司里你永遠都不是一個人，而是一個團隊。如果說這套體系轉到大公司，大公司為什么想學我們呢?
因為客戶的要求正在變得更加苛刻，對于客制化、對于敏捷響應的速度要求會比較高。而咨詢公司的確是在敏捷響應這塊做得不錯，在非常短的時間內快速找到不同能力的人、聚合成一個團隊去給顧客提供定制化的解決方案，這正是我們所擅長的。為什么大公司想保留這種合伙人的制度，也是在想我是否有一個聚合的能量，能夠把這群優秀的領導者鎖定?對這個優秀領導者的鎖定也不僅僅是靠股權，還有很多的其他因素。
因此事業合伙人和彈性工作制其實只是一種結果，你會發現有不少留得住人的大公司是這么做的，但是所有這么做的公司卻不一定真的能夠留住精英。那么為什么他們會這么做?回過頭來看，我們為什么在一家公司做這么久?首先在物質激勵上要有一定的保證，這是毫無疑問的。第二，在工作上能夠有被授權和發揮的空間，一定要與個體的期望相匹配。第三點就是對人性的考量，包括剛才提到的事業合伙人和彈性工作制。公司為什么給員工彈性工作制?歸根結底還是在滿足公司運轉的前提下，更加注重員工個人的需求了。所以能夠留住人的是以上三點，但是事業合伙人和彈性工作制是結果和工具，而不是原因。這是企業在學習咨詢公司的模式的時候應該注意的問題。
所以事業合伙人的背后一定要有共同的愿景。彈性工作制背后是不同的人、不同的文化在一塊比較開心、上進。我們有時候也會跟企業家們交流，他們會說我們搞事業合伙人和彈性工作制的原因就是看到別人尤其是那些優秀的企業都在搞，這似乎總是有點知其然不知其所以然的感覺。現在可以說是挖掘除了真正的原因，就是稍微虛一些的東西往往卻關鍵，他們很可能沒有抓住咨詢公司內部的建立一種獨特氛圍或者共享愿景的這些內核。沒有這樣的環境和文化，只是把這樣的模式或者方法照搬過來，可能效果并不會很好。
5、數字時代對咨詢公司的沖擊
這么來看企業雖然在某種程度在學習咨詢公司，但是這其中還是有比較大的差別。不過，從另外一個方面來看，據我們所知，也有很多企業也覺得在互聯網時代咨詢的這種模式也是要被顛覆的，因為他們覺得平臺化的模式或許將取代咨詢公司的傳統工作方式，就好像咨詢版的阿里巴巴一樣，關于這一點你們怎么看?
其實以前有人問我們，為什么不能從比如像領英這樣的網絡平臺上找出一些專家來組成一個團隊，幫客戶解決一個問題?其實我們看來，項目制的根本優勢在于，我們三個人合作是基于建立了很長時期的一種合作關系，這種氛圍、這種磨合、這種相互之間的信任和彼此之間那種被授權和被關注，不是靠在互聯網平臺找到幾個行業專家或者獨立顧問就能做到。所以我們本身盡管是小團隊，但拓展到大的整個公司的文化，這種磨合也不是靠互聯網平臺能夠取代的。
作為同樣有著顧問背景的人，我們非常能理解您說的這一點，不過作為咨詢行業的觀察者，我們也發現確實有不少的企業和創業公司，具體而言可以說有十家以上的這些企業，都在以各種不同模式推進一種開放的顧問網絡或者說平臺化的咨詢服務的模式。不過咨詢服務對于解決復雜商業問題所提供的定制化服務，與互聯網所推崇的標準化產品有著根本性的差別，所以多數平臺提供的從嚴格意義上講不是復雜的咨詢服務，而是商業服務的交付，它完全被模板化了。真正很復雜的東西，應該是有合作效率很高的團隊，才能夠解決的。不過，從另外一個角度來看，這些企業的產生也應該是有企業需求驅動的，所以對于他們的模式的確也值得咨詢公司關注。
除了咨詢公司之外，我們還關注顧問本身的情況，就是數字經濟時代對顧問有什么沖擊?哪些顧問做的工作會有被人工智能替代的傾向?我們作為咨詢行業的第三方特別適合問這個問題，所以我們也經常會向其他人問起這個問題，因此也想聽聽你們的看法。
兩個層面。第一個被替代，但是是工作被替代，而不是人被替代，因為看我們顧問中有一部分的工作就是一個純數據分析，這是一個有可能被替代的。就是算法、計算、調研，通過先進工具之后，我們就不用再花時間做這些事情了，反倒可以支撐我們花更多的時間為客戶客制化地提供一些創新的解決方案。一旦涉及到客制化，一旦涉及到從0到1的創新，而不是簡單的照搬，然后一旦涉及到人與人之間的這些交流，這些東西機器是做不了的，只有人才可以做，所以在這這個方面以后會越來越凸顯我們作為顧問的價值。
另外關于沃森，我們知道一個案例很有意思，大概講的是把一個針對特定主題的七千多人的采訪筆記放到一個沃森系統里去，然后沃森就可以通過分析這些采訪筆記大概得出了一些整體性結論。而這些公司以前應該都是顧問在做的，所以在想人工智能除了打擊咨詢行業，是不是也能給他們一些幫助?所以我在想咨詢顧問和人工智能之間能不能有一些互動，以便提升咨詢顧問咨詢效果?
這就是我剛才說的第一點data mining。我們可以通過excel表格去做這個date處理，咨詢公司有很多新的數據平臺或者說工具，去幫助我們做大部分的數據處理。比如說地域的分析，以前我們可能需要自己去store check，在地圖上標點。現在就非常方便了，有很多這種工具，一下子全球的衛星地圖都可以出來。
其他的工具還可以幫我們摘取關鍵字，關鍵字的大小凸顯它的重要性，或者是它被提及的次數。那個可能稍微偏定性一點，但是效益沒有定量的這么大。但是的確是在強化而不是在削弱咨詢顧問的能力。
另外，可能跟洞察、跟溝通相關的方面咨詢顧問的工作仍然不可替代，作為咨詢顧問，我們的一個任務就是進入到客戶端那方面去觀察他們的組織、文化、政策、措施、效率等等，在我看來，機器人似乎不太可能代替我們去觀察，即便可以估計客戶可能也會不太開心，誰愿意在自己工作的時候總有個機器人盯著呢?
