有統計稱，截至2012年，在日本，存續超過100年以上的“長壽企業”已突破2.1萬家。歷史超過200年的企業有3146家，為全球最多，更有7家企業歷史超過了1000年。排在世界最古老企業前三位的都是日本企業。超過200年歷史的長壽企業在歐洲也不少，德國有837家，222家在荷蘭，還有196家在法國。就連僅有200多年歷史的美國，百年家族企業也達到1100家。
而在中國，經營歷史超過150年的百年企業，僅有5家。中國最古老的企業是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號張小泉，再加上陳李濟、廣州同仁堂藥業以及王老吉，中國現存的超過150年歷史的老店僅此5家。而超過100年的企業還有青島啤酒、瀘州老窖等。
有資料顯示，我國的集團公司平均壽命7-8年，小企業的平均壽命2.9年。我國每年近100萬家企業倒閉。
世界上歷史最悠久的公司：金剛組公司
日本歷史最悠久的企業叫“金剛組公司”，是世界上歷史最悠久的公司。其創立于公元578年，相當于中國的南北朝時期，已有1435年的歷史，專門從事寺院建筑業。
金剛組曾經歷多次危機，曾多次差點倒掉。第一次是19世紀明治維新之后，日本反佛教運動導致許多寺廟被毀，金剛組慘淡經營。第二次是1934年，金剛組傳至第37代時，世襲傳人無意經營，家族只好任命第37代嫡孫之妻擔任“堂主”才讓金剛組避免了解體。第三次是二戰時期，因為戰爭，金剛組差點關門，這家堅韌的公司最終通過制造軍用木箱才熬過戰爭時期。第四次危機發生在20世紀90年代日本泡沫經濟破滅之后。1955年金剛組轉型有限公司，除建造寺廟、庭園外，開始承辦一般建筑，但過度擴張的行為最終引發龐大負債。20世紀90年代開始，日本泡沫經濟破滅，金剛組負債累累，終于在2006年宣布清盤。但經過各方努力，新公司最終保持了“金剛組”的名稱，并延續了公司原有的組織結構，傳統因此而被傳承下來。
金剛組雖然結束了家族式經營，但新公司將延續了1400多年的組織結構與經營模式卻一定程度地保留了下來。金剛組的祖傳家業是做“造寺工匠”們的總管，上層有總部和堂主，內部分成多個造寺工匠小組，約5至8人為一組。“堂主”相當于總裁一職，總部則會承接佛寺和神社的建造和修復工程，經過評估各造寺工匠小組能力后分派工作。金剛組內的各小組會保持各自的獨立性，相互競爭，同時又會集中改良固有技術，共同支撐金剛組。各個工匠小組通過相互切磋磨礪來謀求技術的提高。這種引入內部競爭機制，獨立但不分散的經營模式，是金剛組保持企業活力的重要力量。
此外，金剛家族還將建筑工藝的提高與改良作為其生存發展的核心。在1400多年中，金剛組不斷吸收中國、西方的新建筑手法，結合先進技術，將其與家族傳統工藝相結合。曾參與法隆寺修復的一位工匠如此表述：“等到兩三百年以后把這些建筑物拆開的時候，人家負責拆房子的木匠會想起我們這些匠人來。他們會感嘆說，瞧這活兒，干得真棒!”對技藝精益求精、孜孜不倦的追求，是支撐金剛組乃至整個日本制造業傲立于世界的重要原因。
“工匠達人的亞洲”和“商人的亞洲”
日本經濟學家野村進認為，就外部條件來說，免遭歐美殖民地化、未受華商威脅是造成這一現象的主要外因。相比亞洲其他國家，日本國內的政治經濟環境相對穩定，既沒有因淪落為殖民地而遭到歐美的商業打擊，又沒有因華人的大量涌入而受到華商的經濟威脅。
但究其根本，野村認為，植根于日本文化中的對工匠達人的崇尚精神才是造就這一奇跡的主要原因。在他的定義里存在著兩個亞洲，即“工匠達人的亞洲”和“商人的亞洲”。
在日本，家族手工業和制造業的數量非常龐大，據《老店企業研究》統計，在10萬多家百年以上的日本老店中，約有45000家是從事制造的。即使古代“士農工商”的身份識別制度非常嚴格，手工業和制造業卻依然能夠家族式地傳承下去。這是基于日本人對“工匠達人”的喜愛與尊敬。
在亞洲將工匠達人尊為人生目標和典范的國家，可能只有日本。在日本，不論是當權者還是老百姓，都對工匠達人充滿了尊敬，并且竭盡所能的厚遇和庇護。
而一些百年企業沒落的經驗和教訓也值得警惕和借鑒。
金剛組的沒落也在其中，80年代日本經濟泡沫時，公司大舉借債投資房地產，迅速擴大規模。90年代日本進入經濟衰退，其擁有的資產大幅縮水，以致資不抵債，最終被收購。其最大原因是，適應不了泡沫經濟出現后產業結構的急劇變化，老字號企業直接受到泡沫經濟崩潰后造成的資產價值暴跌影響的打擊。究其根本，“多元化經營”被視為老字號店和企業倒閉的最大原因。
在經歷過泡沫經濟引發的危機后，金剛組的整體戰略發生了轉變，決定禁止“宗教建筑”以外的一切工程。
200年以上的企業，無一例外都是家族企業
世界上第一家真正意義上的股份制公司誕生于英國(1554年)。但值得思考的是，今天全球擁有200年以上歷史的公司，無一例外都是家族企業。90%的日本百年企業都是員工少于300人的中小企業，多以家庭為單位經營。經營范圍大部分是制作食品、了就、酒類、藥品以及與傳統文化相關行業。
日本家族企業多具有“終身雇傭制”和“年功序列制”的特點，超越血緣來選定繼承人。為了在內部形成競爭激勵機制，日本家族企業往往會通過招贅女婿、收養養子等做法，在不分割財產的“總有制”前提下，將沒有血緣關系的才干之士立為一家之主。這種制度在全世界非常少見，而其他國家的企業則多采取家族式繼承制度。
一方面，日本企業非常重視本業。細水長流，連綿不絕，不追求眼前利益的經營理念，使日本的家族企業很少跨界經營。另一方面，用百年時間專注于某個領域也為企業贏得了社會信賴，這種信賴成為長壽家族企業最可寶貴的財富，提高了企業的抗風險能力。誠信經營加上透徹的匠人精神，還有保守的企業經營等也都成為了日本企業長壽的秘訣。
日本企業多依靠“仁愛”、“貴和”等原則，將修身(注重員工終身培訓)、齊家(單子繼承制與終身雇傭)和治國(對社會負責)三者緊密串聯起來，在內部保持了縱向的和諧和橫向的彈性，形成了企業“慈”、員工“忠”的日本長壽企業特點。反觀正在走向前臺的中國家族企業，均分制的繼承方法、總經理董事長一手抓的人事體制、極低的員工忠誠度都讓我們相形見絀。
道德傳家，十代以上;耕讀傳家次之;詩書傳家又次之;富貴傳家，不過三代。這也許才是經商的核心。
為什么中國企業多短命?
有抽樣調查顯示，中國民營企業的壽命僅3.7年，而美國企業為8.2年，日本企業為12.5年。二是存在著一種令人心悸的崩盤現象。所謂“成功3年，崩盤3天”，企業往往是在很短的時間內完成一次令人炫目的成功，然后，卻又毫無預兆地以同樣令人詫異的速度直線隕落。
財經作家吳曉波在《大敗局》中分析稱，“一夜崩盤”是中國民營企業成長史上一個甚為奇異的現象，它既在企業界誘發了一場接一場的毀滅性地震，同時又造成了社會資源的無端浪費。究其原因，可以從三個角度進行解讀：
1、制度設計的原因
“起家靠產品，壯大靠制度。”企業原本就是一個依靠各種制度支撐的營利組織。在考察民營企業的各種制度建設中，缺乏必要而合理的制度設計——尤其是忽視危機預警機制的建立——是一個很讓人擔憂的現實。
某些草創型企業很像一輛正在高速公路上開得飛快的汽車。這輛汽車的發動機性能良好，然而除此之外，其他的一切就讓人提心吊膽了：司機往往是一個不愛系保險帶的“大膽飆客”，汽車的安全氣囊是沒有的，車胎、方向盤及各種零件更是隱患多多，乏善可陳。
這樣一輛高速行駛中的汽車，誰能保證它的安全?
市場競爭中的企業，如同一群人穿越一片長滿玉米和充滿陷阱的玉米地。穿越者的優勝條件是：他必須比其他的人更早地到達彼岸，同時，他的手中摘取了更多的玉米。為了實現這個雙重的任務，他必須在速度、安全及高效三者之間進行一次次的權衡和抉擇。這樣的權衡和抉擇，其實就蘊涵了企業制度設計的全部藝術。
2.市場環境的原因
如果用一句話來描述中國市場環境的現狀，那就是：對秩序的集體破壞以及秩序對破壞者的報復。
過去的十來年里，在我們的身邊出現了太多的明星企業。它們一方面以一種百無禁忌的勇氣創造和放大了市場的需求，成就了一段充滿激情的創業神話;另一方面，它們的百無禁忌也極大地破壞了市場的道德規則，使如今的中國市場仍是一個流淌著無限商機卻始終缺乏秩序感的競斗場。
在幾乎所有的市場激戰中，我們一次次地目睹到這樣的景象：慘烈而無序的競爭往往會出人意料地誕生出一位年輕而狂暴的盟主，而很快，一場接一場的“以暴易暴”又讓市場最終成為一片無法繼續生存的焦土。中國的保健品市場、VCD市場、白酒市場，竟無一例外。從某種意義上，在這樣的無序氛圍中，任何的墜落、背叛、失蹤乃至崩盤，便幾乎成了毋庸解釋的宿命。
吳敬璉先生曾提出過一個很著名的觀點：制度重于技術。與此相似，我們也可以提出一個類似的命題：秩序重于利益。尤其是在中國加入世貿組織后的今天，自覺培育企業的道德感及對市場秩序的尊重，已成為所有企業最基本的“生存法則”。
3.職業人格的原因
一位智者已經不止一次地提出這樣的設問了：中國企業家的失敗是否存在著一種共同的“職業人格缺陷”?答案可以說是肯定的。缺乏道德感和人文關懷意識、缺乏對規律和秩序的尊重以及缺乏系統的職業精神，是一種比較輪廓性的解說。
這些幾乎是“與生俱來”的、帶有強烈的時代特色的“職業人格缺陷”，使一代草創型企業家常常陷入一個驚人相似的命運輪回之中。企業往往因決策者職業性格的某些缺陷而發生意外從而遭受致命的危機，一個很可能的結論是，一代草創型企業家的“職業人格缺陷”是最終造成他們被集體淘汰的終極原因。
因此，“一夜崩盤”，看似突然，卻是一種綜合病癥的必然迸發，它有制度的內因，有環境的外因，還有深層次的人文因素。
